Evaluación de 360 grados

Cuando se piensa en mejorar el desempeño de alguien en cualquier aspecto, lo primero que surge es considerar que se debe hacer una evaluación. Si el profesor quiere averiguar si sus alumnos aprendieron la materia, realiza una prueba, y con ella puede tener una idea de lo que el alumno asimiló, y con ese elemento de juicio reforzar más la materia o seguir adelante. Este ha sido el método tradicional de la pedagogía para medir los logros académicos.
En el mundo laboral, con los principios de la administración científica del trabajo que surgió en los años veinte, apareció también en las empresas la necesidad de contar con una evaluación del trabajo de los empleados. Y ello por varios motivos, siendo el más importante contar con algún índice lo más objetivos posibles sobre el desempeño. De este modo, y en congruencia con los principios de la administración científica, se podía contar por ejemplo cuántos ladrillos era capaz de acarrear un obrero y esto permitía saber su grado de eficiencia.
Pero el problema se complicó cuando se trató de empezar a medir aspectos más sutiles del trabajo, especialmente en relación a tareas más complejas, como el trabajo de oficina, que involucra relaciones interpersonales, atención de público, toma de decisiones, etc. De ahí nacieron las calificaciones de personal que todos conocemos. Estas calificaciones se basan en una evaluación que hace una jefatura acerca del trabajo de sus subordinados. Buenas o malas, la verdad es que tienen tantos defensores como detractores. Este tipo de calificación sigue siendo muy complicada, por el aspecto subjetivo que involucra, porque no todos los jefes saben evaluar, por los criterios disímiles que se utilizan, y porque las consecuencias de una evaluación pueden ser de bastante impacto.
La situación permaneció igual durante varias décadas, hasta que en los años ochenta surgió por primera vez un nuevo tipo de evaluación del desempeño. Se aplicó primero a altos ejecutivos, y luego en forma lenta, se ha comenzado a masificar. Esta es la evaluación de trescientos sesenta grados.
En síntesis, la evaluación de trescientos sesenta grados es una forma de evaluar que toma en cuenta la opinión de otras personas y no solamente del jefe; y hasta el mismo jefe es evaluado. Entre las personas que evalúan se incluyen quienes tienen contacto cotidiano y directo con la persona que se está evaluando. De este modo, una persona sigue siendo evaluada por su jefe, pero además por sus colegas, por sus clientes, por sus proveedores, por sus clientes internos e incluso por sus propios subordinados.
Así que se obtiene una evaluación que es mucho más completa y real que la típica evaluación del jefe, ya que considera más aspectos y más juicios de diferentes personas, y porque además -que es lo más importante- permite que la persona evaluada pueda tener un feedback que le permita mejorar las áreas deficitarias. De este modo también, una persona que puede ser muy bien evaluada por su jefe puede salir, sin embargo, mal evaluada por sus clientes, o por sus pares o viceversa, y esto puede permitir mejorar su desempeño en áreas deficitarias que ni siquiera su jefe habría detectado. Y lo mismo vale para el jefe.
Es por lo tanto una gran herramienta a la hora de evaluar. Sin embargo, surge un problema ¿Tenemos los chilenos la madurez suficiente para aceptar ser evaluados en tantos aspectos y, especialmente, por los subalternos?. Creo que nos falta madurez. Estamos frente a una excelente herramienta de la gestión moderna, pero que asusta a muchos. Hay algunas empresas pioneras que la están utilizando en el país (muy pocas aún), pero en el futuro se irá conociendo más y la utilizarán más. Por lo demás, su aplicación es rápida, de bajo costo, es más completa y objetiva que la evaluación de desempeño tradicional, lo que sin duda justifica su aplicación en un número cada vez mayor de organizaciones de toda índole. HBC

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática, ordenada y objetiva (en la medida de lo posible) de la conducta de una persona en su trabajo. Es una forma de evaluar el trabajo y el rendimiento. Sin embargo, al margen de estas evaluaciones más profesionales, la verdad es que constantemente se está evaluando a los empleados, aunque sea de manera informal. En las pequeñas empresas, el dueño o jefe evalúa constantemente el rendimiento, pero de manera muy intuitiva, a través de la observación directa del desempeño del empleado, lo que tiene una serie de defectos.
No es fácil hacer evaluaciones del desempeño, por la gran complejidad de la conducta humana. Si se tratara de medir solamente la productividad por ejemplo, sería muy fácil; a un vendedor se le podría medir únicamente por sus montos de ventas. A un operario por las piezas que fabrica. Pero, ¿y qué pasa si ese vendedor mantiene malas relaciones interpersonales, o el operario mantiene su producción alta pero falta a menudo al trabajo, o no observa las medidas de prevención de riesgos? O pensemos en evaluar la atención de público en un mesón, y veremos lo difícil que es evaluarla si no se dispone de algún instrumento.
Ninguna evaluación del comportamiento humano es fácil. Incluso la evaluación académica tradicional no está exenta de dificultades; por ejemplo si un alumno obtiene un “uno” en un examen, ¿significa que no sabe absolutamente nada de la materia? Por supuesto que no, ya que por lo menos conoce de qué trata la asignatura. Todas estas razones –y otras- hacen que cuando se implante un sistema de evaluación en las empresas sea muchas veces resistido. Basta con recordar el caso de la evaluación docente, para darse cuenta de la resistencia que despierta el ser evaluado. Cuando se ingresa a una organización donde ya está instaurada la evaluación anual, es fácil aceptarla.
Para tratar de que las evaluaciones del desempeño laboral sean lo más objetivas y confiables, se han desarrollado diversos métodos. El más utilizado y conocido es el llamado “escalas gráficas”, donde se puntúa a cada empleado en varios rasgos. Algunos de esos rasgos son muy objetivos, por ejemplo inasistencias y atrasos. Pero otros son mucho más difíciles de medir, como relaciones humanas, motivación, disposición, etc. Por ello es conveniente que la jefatura que va a evaluar siempre se capacite antes del proceso.
Otros sistemas son la evaluación por comparación con pares (con otros funcionarios), los registros de incidentes críticos, las escalas forzadas, sistemas de clasificación, y hasta sistemas de autoevaluación. Muchas veces una pauta de evaluación no es aplicable a todas las áreas de la empresa, y por ello debe usarse más de una, o bien hacer un sistema combinado, mixto. Lo importante es que la evaluación refleje lo más fielmente posible el desempeño.
La evaluación no es un fin en sí mismo, lo que muchas no se comprende. Se cree que “hay que evaluar” porque así lo dice el reglamento de la empresa. Esto se dificulta además porque a veces las mismas jefaturas no tienen la asertividad o capacidad para encarar al empleado y plantearle con claridad las cosas que debe superar. Pero lo más importante en realidad es que la evaluación sirva como una instancia de retroalimentación; en otras palabras, una vez realizada, lo importante es que la jefatura se reúna con el subalterno para conversar acerca de la evaluación, vean los puntos fuertes y débiles, y se haga un plan conjunto para mejorar los aspectos negativos. Más información en diaporama. HBC