TALLER DE AUTOAYUDA Y SUPERACION PARA EMPLEADOS

MAGISTER EN GESTION Y CALIDAD en Instituciones de Salud

El Magíster en Gestión y Calidad en Instituciones de Salud, es un programa de Post Grado que inició hace algunas semanas la Escuela de Enfermería de la Universidad Arturo Prat. Los alumnos abarcan toda una gama de diferentes especialidades, lo que beneficia a los participantes y proporciona un enfoque multiprofesional. En efecto, hay médicos, enfermeras, tecnólogos médicos, psicólogos, veterinarias y fonaoudiólogas.

Entre sus módulos se cuentan "LIDERAZGO y HABILIDADES DIRECTIVAS" así como "RECURSOS HUMANOS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL aplicado a instituciones sanitarias", ambos dictados por el docente Horst Bussenius C., de la Escuela de Psicología de la misma Universidad.

La coodinadora, Ximena Ibarra, se mostró muy satisfecha de la calidad de los alumnos y el aprendizaje obtenido hasta ahora. HBC

VISITA A MINA CERRO COLORADO

En días recientes el equipo de profesionales de Praxis Ltda. realizó una visita a la compañía minera Cerro Colorado. Concurrieron Horst Bussenius C., gerente, Ingrid Bussenius T., Jefe de Capacitación, y otra psicóloga que colabora en la consultora. La reunión se llevó a cabo en la misma mina. Por parte de la minera, estuvo presente el equipo de Recursos Humanos, liderado por Norman Carrillo, y acompañado por los jefes de Capacitación y Selección.

Cerro Colorado es una mina de cobre a cielo abierto que pertenece en un 100% a BHP Billiton y que se ubica al este de Iquique, en la I Región de Chile. El cobre refinado en cátodos se produce usando lixiviación en pilas seguida de un proceso de extracción por solventes y electroobtención (SX-EW). La mina tiene una capacidad de producción de 125.000t/a de cátodos de cobre. BHP Billiton es la empresa de manejo de recursos diversificados más grande del mundo, con alrededor de 35.000 trabajadores, distribuidos en más de 100 operaciones que el grupo posee en cerca de 20 países. En la faena de Cerro Colorado operan alrededor de 800 trabajadores. En relación a sus recursos humanos, la compañía tiene políticas y principios claramente definidos: se procura que las faenas sean un lugar de trabajo que motive el alto desempeño, basado en las relaciones Ganar-Ganar, lo que equivale a que los empleados tengan oportunidades de potenciar su desarrollo y, a su vez, de aportar al éxito de la compañía. Principios de Recursos Humanos:

-Empleo basado en el mérito

-Evaluación de empleados y aspirantes basada exclusivamente en sus habilidades, calificaciones y aptitudes relativas al trabajo

-Las decisiones sobre el empleo excluyen raza, color, género, religión, asociaciones personales, origen nacional, edad, creencia política, VIH, estado civil, embarazo, orientación sexual o responsabilidades familiares

-Las remuneraciones se alinean con las condiciones de mercado de la industria, el país y la región donde opera

-La diversidad es vista como un factor favorable para la innovación y la diferenciación en la competitividad

EMPRESAS FAMILIARES

Una empresa familiar es aquella en la cual la propiedad de la misma pertenece a una familia, que la dirige y controla, y en donde además trabajan algunos familiares. Constituyen un porcentaje muy importante de las empresas -alrededor de un setenta por ciento o más-, generan la mayor parte del empleo, y mueven la economía. Esta misma realidad se da en todos los países.
Pese a esto es poco lo que se las ha estudiado. Las entidades financieras las tratan simplemente como empresas, sin entender que hay todo un mundo al interior de ellas. En este sentido nadie las ayuda, y peor aún, porque hasta tienen muchas veces una mala imagen, y profesionales no familiares que trabajan en ellas casi se excusan cuando cuentan que trabajan en una empresa familiar. Pero lo cierto es que nadie las apoya en todos los requerimientos que tienen, que no son sólo económicos, porque al interior de la empresa familiar hay una serie de situaciones especiales y de gran complejidad.
Entre éstas podemos citar el problema del ingreso de nuevos empleados. Ingresan familiares sin mucha calificación técnica, pero que por su posición de familiar tienen más mando que los empleados competentes. Por ser familiar, además, siguen eternamente en su cargo, aunque produzcan muy poco.
Quizás el peor problema es que los dueños o fundadores van envejeciendo, y comienzan a perder liderazgo, pero les cuesta mucho darle espacio a los hijos, sobre todo porque los hijos vienen con ideas innovadoras. En algunos casos los hijos simplemente abandonan para siempre la empresa familiar. También la tecnología se transforma en un problema, que crea roces entre las dos generaciones, ya que introducir tecnología constituye un cambio, y los viejos son más renuentes al cambio que los jóvenes, lo que se traduce finalmente en poca innovación. A veces la empresa familiar logra contratar un gerente externo, pero se lo supervisa en exceso, coartando la posibilidad de nuevos negocios o ideas creativas.
Un problema grave y urgente es que la familia empresaria logre compatibilizar adecuadamente los roles familiares y laborales. Aquí se produce una contaminación, que es difícil de superar. Se tiende a llevar a la empresa el mismo tipo de relación que existe o ha existido en el hogar. Aparecen tensiones porque las funciones y los límites no se fijan nunca con claridad, y los problemas no se enfrentan para no dañar la vida familiar.
Tema prácticamente tabú en las empresas familiares es lo que se llama la sucesión. ¿Quién quedará a cargo una vez que el fundador ya no esté en condiciones de liderarla o fallezca? Es un tema muy difícil de abordar, que generalmente ni siquiera se conversa. Y esto significa que no se prepara adecuadamente a la segunda generación para que tome el liderazgo de la empresa. La delegación es por tanto un grave problema. El tema de la capacitación también –que es muy escasa en la empresa familiar- se transforma con frecuencia en un estancamiento. Los dueños, formados “a la antigua”, le asignan poco valor, y la empresa pierde competitividad.
Al final, si todos estos problemas no se enfrentan, la empresa familiar termina muriendo. Esto hace que la inmensa mayoría de las empresas familiares no pasen de veinticinco años de vida; es posible también que este hecho haya contribuido al mito de que “la primera generación funda la empresa, la segunda se la gasta, y la tercera la liquida”. En algunos países hace años que están trabajando ya en la problemática de la empresa familiar. En Chile apenas estamos comenzando, y es por cierto un gran desafío, que requiere de conocimientos y habilidades especiales en varias áreas. Horst Bussenius C.