NOTICIA CURIOSA: despedida por escribir mails con mayúsculas

SR. RAMIREZ: LE RECUERDO A UD QUE MAÑANA DEBE TRAER A LA REUNION LOS ANTECEDENTES COMPLETOS DEL NUEVO CONTRATO. EN ESTA REUNION PARTICIPARA TAMBIEN LA SRTA. XIMENA QUE VIENE LLEGANDO DE SANTIAGO. ADEMAS...

Vicki Walker, de Auckland, Nueva Zelanda, fue despedida porque sus e-mails estaban todos escritos con letras mayúsculas. El empleador de Walker alegó que sus compañeros se quejaban de sus e-mails "gritones" y polémicos. Walker fue compensada con $11.500 porque la compañía no tenía una guía de estilo oficial para ese tipo de comunicaciones, por lo tanto sus mensajes no reunían los requisitos para un despido justificado. (FUENTE: UPI.com)

Es curioso cómo todo tiene su forma y estilo, y los nuevos empleados deben adaptarse a ellos lo más pronto posible. En el ciber-lenguaje el uso de mayúsculas representa justamente una forma de dirigirse a otros en forma "gritona" o prepotente. lo que la empleada que figura en la noticia no fue capaz de aprender a tiempo.

CULTURA Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

CULTURA Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

FACTORES CLAVES, BARRERAS Y CAUSAS DE FRACASO PARA SU DESARROLLO EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS A LA MINERÍA
Por Constanza Ruiz R.

1.- Introducción
En una sociedad en que todo cambia tan rápidamente, la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo es la de adaptarse más rápido que nuestra competencia. Las empresas que avanzan más rápido, son aquellas que viven el cambio como algo normal, que es generado desde todos sus niveles, porque en ellas existe una cultura de Liderazgo.
También es preciso destacar, que las organizaciones no cambian si es que primero no lo hacen las personas que las conforman.
En este mercado tan competitivo, no es posible darse el lujo de las ineficiencias es por esto que se presenta un nuevo modelo de gestión, “Equipos de Alto Desempeño”, el cual tiene dentro de sus características el generar una estructura más liviana y horizontal, que permite que la toma de decisiones sea efectiva y oportuna. De esta manera, surge la pregunta de muchos ejecutivos: ¿cómo podemos hacer que nuestros equipos se conviertan en Equipos de Alto Desempeño?
Para entender la dinámica de este concepto, es necesario empezar identificando la diferencia entre los grupos, equipos y equipos de alto desempeño y también revisar las condiciones organizacionales y las competencias de quienes conforman este tipo de equipos.
2.- Grupos de trabajo
Los grupos de trabajo están conformados por personas que poseen diferentes habilidades aleatorias, quienes interactúan sobre todo para compartir información y tomar decisiones para que cada miembro del grupo se desenvuelva en su área de responsabilidad. Estos grupos de trabajo realizan sus contribuciones a través de los aportes agregados, independientes y separados, no son más que la suma de sus partes y en general carecen de un propósito u objetivo compartido
3.- Equipo de Trabajo
Están formados por un número pequeño de personas con habilidades y destrezas complementarias, comprometidos entre sí y con un propósito significativo, con objetivos y metas colectivas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua, Desarrollan características básicas esenciales como la unidad, armonía, cooperación, empuje, confianza, ejecutividad, sentido de pertenencia y poseen sinergia positiva.
4.- Equipos de Alto Desempeño
Un criterio diferenciador entre un equipo y un equipo de alto desempeño es que estos últimos están más comprometidos, son más poderosos y menos frecuentes que los equipos normales.
4.1 ¿Qué logra un equipo de Alto Desempeño?
Optimizar los recursos de los que dispone, materiales y humanos, para producir bienes o servicios por encima de la media producidos por equipos similares, estos equipos consiguen más rendimiento que su competencia. Entonces, los equipos de alto desempeño llevan a la práctica los valores que los motivan, le retribuyen a la organización, ayudándola a mantenerse competitiva, enseñando e influenciando a otras personas para que desarrollen conductas de equipo efectivas.
4.2 ¿Cómo trabajan los equipos de alto desempeño?
Realizan sus tareas de una forma especial: sienten, se relacionan y se comportan diferente de como lo hacen los grupos y equipos comunes; poseen una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, se preocupan de facilitar los conflictos interpersonales y manejarlos de forma constructiva impulsando el logro de las metas. Estos equipos de alto desempeño tienen un liderazgo en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones.
4.3 Condiciones Organizacionales que favorecen el desarrollo y permanencia de un Equipo de Alto Desempeño.
Para que los Equipos de Alto Desempeño se desarrollen como tal se necesita llevar a cabo cambios estructurales importantes, dejar de lado por ejemplo, el modelo tradicional de “mando y control”. También, se debe instaurar valores que fomenten la conformación y unidad de los equipos dentro de la organización, contar con políticas de recompensa que vayan alineadas hacia la consecución del desempeño de los equipos, propiciar de un líder facilitador de sus procesos. Este facilitador debe transmitir y reforzar continuamente la visión y los valores, comunicar y escuchar, reforzar su autoestima y autoconfianza, generar entusiasmo, orientar y dar pautas para la acción, estimular el desarrollo personal y aprendizaje colectivo, fomentar y preservar las relaciones saludables dentro del equipo, ayudar no solucionando problemas, sino que enseñar a pensar en soluciones y anima a enfrentarlos y resolverlos, fomentar la iniciativa, capacidad de delegar. Este líder facilitador, es quien cumple el rol de forjar la unión equipo-organización ya que por una parte, se va a preocupar porque los equipos estén alineados a los objetivos y valores de la organización, y por otro, va a propiciar que los equipos efectivamente logren el alto rendimiento.
De esta manera, las condiciones organizacionales propician un entorno de conciencia, responsabilidad y comunicación efectiva que ayuda a que los equipos puedan maximizar su impacto en nuestras empresas.
4.4 Factores esenciales y críticos para el Alto Desempeño
En este punto es necesario responder a preguntas del tipo ¿qué mueve a los integrantes de los equipos de alto desempeño?, ¿qué competencias son claves para la participación en un equipo de alto desempeño?, o ¿qué le ocurre a un individuo al participar de estos equipos?
Para explicar las interrogantes anteriores, es necesario revisar tres factores esenciales y críticos para el logro del alto desempeño en los equipos:
4.4.1 La Pasión
Fuerza de vida, es una llama que ilumina, además de energizar profundamente las acciones que se realizan. Genera en nuestros colaboradores responsabilidad-comprometida, no una responsabilidad que pesa, si no que es un gusto poseerla. En este sentido, al estar apasionado no se pueden dejar tareas mal hechas, porque deja a la persona con una sensación de falta de compromiso.
Cuando los integrantes de un equipo actúan apasionadamente se mueven desde una profunda certeza y seguridad y son coherentes consigo mismos.
4.4.2 Fluir
El fluir aparece como aquella disposición a actuar desde la autenticidad, a conectarse con los otros hacia el logro de una tarea común. No obstante, para que pueda ocurrir esta dinámica se hace necesaria la presencia de un particular tipo de autenticidad: la autenticidad-autoconocimiento. Donde cada integrante del equipo mira su propio interior y se conoce más a sí mismo: integrando fortalezas y debilidades, emociones y pensamientos.
Es a través de la experimentación de este estado de flujo en que se puede acceder a una autorrealización feliz, mejorando así las interacciones al interior del equipo, basadas en la reciprocidad y en el respeto.
4.4.3 Expansión
Esta competencia es Luz y Energía, que se irradia al resto de las personas que están a nuestro alrededor.
En los Equipos de Alto Desempeño se irradia la energía gracias a la cercanía con los otros y a la conexión permanente en un clima de armonía.
La expansión concede unicidad, conectividad y cercanía entre los integrantes, siempre respetando los límites del otro, por lo que no se transgrede la identidad de las personas.

5.- Modelo de Equipos de Alto Desempeño*
Con el fin de generar una adecuada comprensión, expondremos una representación gráfica, contenida en la Figura 1, que nos muestra los componentes del modelo y sus relaciones, incorporando las competencias claves.
Figura 1. Representación gráfica de un modelo de Equipos de Alto Desempeño
5.1 Condiciones Organizacionales
Es importante contar con las Condiciones Organizacionales que faciliten el surgimiento y la permanencia de los equipos. Dichas condiciones tienen que ver con culturas en las que se fomenta el alto desempeño.
5.2 La presencia de un Líder Facilitador de Procesos; cumple un rol clave, se encarga de propiciar las condiciones necesarias para que los equipos puedan manifestar el alto rendimiento, a la vez que mantiene a los mismos, alineados a los propósitos de la organización.
5.3 Los Factores Humanos Individuales; responde a la necesidad de contar con personas con diferentes habilidades y competencias, las que en caso de complementarse de manera efectiva lograrán un desempeño superior, La competencia clave en este nivel es la pasión; impulsa a las personas a efectuar sus tareas de forma automotivada.
5.4 La coordinación de acciones, viene a establecer un nexo organizador entre los diferentes integrantes del equipo y sus competencias, para de esta forma ponerlas al servicio del objetivo común. Así facilitar la interacción entre ellos, lo que aumenta el compromiso con el objetivo común.
5.5 El proceso humano, este proceso es el despliegue de la expansión de los integrantes del equipo, permite alcanzar el alto desempeño de modo eficaz y efectivo, además de respetar la individualidad del otro, dar la oportunidad de autoliderarse y autoconducirse, para finalmente elevar tanto el rendimiento como el disfrute.
5.6 El resultado de los equipos de alto desempeño tiene dos dimensiones: en primer lugar logran las metas establecidas, pudiendo incluso llegar a superarlas (el ¿qué logran?; por otro lado el resultado está apoyado en la dinámica particular que se dió durante el proceso (el ¿cómo lo logran?). Entonces, el logro de las metas para los equipos de alto desempeño incluye el espacio emocional expansivo, en el que están presentes las tres competencias esenciales de forma conjunta.
6. Barreras y Principales Causas de Fracaso en el Desarrollo de Equipos de Alto Desempeño
En mi experiencia laboral, he podido advertir que las principales barreras y/o fracasos, en el mercado de las empresas contratistas de la Gran Minería, para el desarrollo de Equipos de Trabajo de Alto Desempeño son:
a. Falta de dirección y propósito común. Nuestras empresas no definen adecuadamente los objetivos que se desean alcanzar con sus respectivos indicadores y metas.
b. Competencias y destrezas difíciles de estandarizar en la conformación de los equipos, influenciado por la alta rotación del recurso humano, especialmente en faenas con condiciones extremas de temperatura y presión atmosférica, tales como Collahuasi y El Abra.
c. Escasa disposición para trabajar ante aparición de conflictos. Nuestros líderes no tienen las habilidades para lidiar con estas situaciones y hacer cambios oportunos. Lo anterior, por no contar con un estudio de las brechas de competencias en los niveles de supervisión, que alimenten los Planes Anuales de Capacitación que permitan superar estos déficits de competencias.
d. Resistencia al cambio de nuestros Gerentes, jefes o supervisores, quienes siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas. Gerentes que no saben delegar y quieren mantener el control, aunque si esperan que otros lo hagan. La principal excusa, es que los trabajadores no pueden tomar las decisiones porque su cúmulo de experiencias no es suficiente. Lo anterior, denota que nuestras culturas organizacionales tienen un espacio significativo de mejora.
e. Competencia entre los miembros, muchas veces generado por los propios líderes, desconociendo el rol de éstos como facilitadores de climas organizacionales positivos.
f. Falta de confianza entre la dirección y la fuerza de trabajo.
g. Falta de fe en las capacidades de los trabajadores para alcanzar resultados.
7.- Conclusiones
En el presente trabajo, se pretendió realizar una síntesis de las principales definiciones y distinciones que existen en torno a los Equipos de Alto Desempeño y aquellos aspectos que favorecen su desarrollo en nuestras organizaciones; así como la identificación de aquellas prácticas que desestimular su avance en nuestra cultura empresarial.
Claves para el éxito en el momento de generar y potenciar estos Equipos de Alto Desempeño, son la identificación de tres competencias consideradas esenciales: la pasión, el fluir y la expansión. También son vitales las Condiciones Organizacionales para facilitar el surgimiento y permanencia de estos equipos, puesto que una cultura que no apoye las dinámicas de estos, como las indicadas en el punto 6.-, puede restar, limitar u obstaculizar los alcances que se podría llegar a tener. En esto, es el Líder Facilitador de Procesos quien tiene la misión de preocuparse de que estén dadas estas condiciones, a la vez velará porque los equipos vayan alineados a los propósitos y fines de la organización; constituyéndose como canal de comunicación entre las partes. Asimismo, este líder es quien se encarga de dotar a las personas adecuadas y poner al servicio de los objetivos comunes, sus competencias técnicas, relacionales y del sí mismos, que se denominaron Factores Humanos Individuales. Factores que poniéndose en práctica y a disposición del equipo pueden traer como consecuencia, resultados superiores. De este modo, llegamos a los Resultados referidos por un lado, al logro de las metas establecidas y su superación (la mayoría de las veces) como de su obtención dentro de un espacio emocional expansivo, por otro Espacio que trae beneficios insospechados tanto a nivel individual como de equipo.
Por todo lo antes dicho, se puede llegar a sugerir que la presencia de equipos de alto desempeño en las organizaciones, facilitan el medio para que se desarrolle el capital humano que éstas poseen, aumentando los niveles de empleabilidad de nuestros trabajadores. Esta propuesta es atractiva para nuestras empresas, pero también requerirá que nuestros gerentes generen políticas para retener a estas personas y evitar que sean atraídos por las empresas que forman parte de la competencia. En ese escenario, las condiciones organizacionales jugarán un rol aún más protagónico que el que actualmente poseen y se practican en nuestra industria.
Bibliografía
- Angel, A. (2000). Trabajo en equipos de alto desempeño. Visitado el 19 de Julio, 2010, en http://www.analitica.com/va/economia/organizacion/5383512.asp
- Covey, S. (2005). El 8º Hábito. Buenos Aires: Paidós Empresa.
- Echeverría, R. (2006, Octubre). Equipos de Alto Desempeño: Un modelo de intervención. Ponencia presentada en el seminario “¿Cómo llevar a su Equipo al Alto Desempeño?”, Escuela de Psicología, Universidad Adolfo Ibáñez, Santiago, Chile.
- Herrera, R. (2006). Los equipos de alto rendimiento. Ampliando fronteras, integrando mundos. Visitado el 21 de Julio, 2010 en http://raulherrera.cl/?p=223
- Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación.

TRABAJO DE MAGISTER: Cultura Organizacional y el Trabajo en Equipo

Artículo de carácter testimonial que relata el ingreso del autor a la vida laboral, y las dificultades de adaptación a una empresa familiar que funciona con esquemas anticuados, con la consiguiente dificultad de hacer trabajo en equipo. Por Pablo Carreño Prenafeta. Ver artículo.

TRABAJO DE MAGISTER: Cultura Organizacional y Cambio

Se trata de un artículo que habla sobre la integración del profesional recién recibido a un empleo, y además sobre la importancia de algunas prácticas laborales que deben estar prresentes cuando ingresa un nuevo miembro a la empresa. Por Yeraldine N. Bautista Solis. Ver artículo.

TRABAJO DE MAGISTER: Influencia de la Cultura Nacional en el Desarrollo Organizacional de la FUERZA AÉREA

Interesante artículo que hace un análisis del impacto de los cambios que han afectado a una institución castrense. El informe se enriquece porque quien lo escribe es un miembro activo de la institución. Por Mauricio Vera Gómez. Ver artículo

TRABAJOS DE MAGISTER: Cultura Organizacional y Desarrollo Profesional

En este artículo que relata el ingreso a una organización multicultural, con un análisis de las diferencias observadas entre el personal, y el proceso que se llevó a cabo para lograr cambios culturales y una mejor adaptación de la cultura. Escrito por una alumna de nacionalidad boliviana. Por Shirley Urey Mendoza, Administradora. Ver texto.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional es un conjunto de acciones e intervenciones que se llevan a cabo en una empresa u organización, y que pretenden mejorar la efectividad de la misma así como el bienestar de los empleados.

El Desarrollo Organizacional –o simplemente D. O.- se basa principalmente en los conocimientos que han ido aportando las ciencias sociales, y especialmente la psicología social. De hecho, los inicios del D. O. comienzan en la década de los cincuenta y sesenta, con una serie de experimentos psicológicos que demostraron que las personas eran capaces de autorganizarse y mejorar su desempeño cuando iniciaban una tarea, si ponían en práctica los principios de buen funcionamiento y desarrollo de los grupos. A su vez, el mecanismo impulsor del D. O. fue la excelencia organizacional en sus muchas formas: productos, servicios, satisfacción del cliente, satisfacción laboral, etc.

Lo aspectos más esenciales del D. O. son el manejo del cambio, la transformación de la cultura de una empresa, la revisión de los procesos y la estructura misma de la organización, utilizando una perspectiva total de sistema. Y este concepto de sistema es de gran importancia, porque en un sistema un cambio en una parte del mismo lleva a su vez a nuevos cambios en las demás partes del sistema.

Esto requiere entonces de gran cuidado y una planificación cuidadosa. Por lo tanto, cuando una empresa inicia un D. O., tiene que partir por un diagnóstico lo más completo posible, a partir del cual se esboza un plan de intervenciones y acciones. En todo D. O. hay tres componentes básicos: el cliente –que es la empresa-, el asesor o agente de cambio, que es quien llevará a cabo el proceso, y la intervención misma, que son las acciones concretas que se implementarán.

El D. O. tiene una serie de estrategias y técnicas. Entre éstas se cuentan en primer lugar el uso de encuestas aplicadas al personal, y que entregan una panorámica general de las deficiencias que hay que superar. Luego se puede mencionar el entrenamiento en sensibilización, que es preparar a la gente para el cambio que viene, de modo que logren comprenderlo y aceptarlo. Otra de las técnicas es la revisión de los procesos que ocurren en la empresa, haciendo un análisis exhaustivo de los mismos. La buena integración y funcionamiento de los equipos de trabajo es otra técnica, y finalmente el desarrollo intergrupal, es decir que los diferentes equipos sean capaces de cooperar entre sí en lugar de competir, y lograr de este modo mayor sinergia.

El paradigma del D. O. está sustentado en valores humanistas, y valora por tanto el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda. Conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción son en general poco considerados por los asesores o agentes de cambio que llevan a la práctica el D. O.

En el D. O., más que esperar que llegue un gran experto a la empresa a decir lo que hay que hacer y proponer cambios, se hace un trabajo en conjunto. Es un proceso colaborativo, en el cual el asesor trabaja muy de la mano con la gerencia de la empresa, proporcionado conocimientos pero también mucha empatía y capacidad de escuchar, de tal modo que se establezcan estrategias y planes en conjunto, cuyo fin principal es el desarrollo tanto de los empleados como de la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Esto incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas, valores y creencias, religión, rituales, normas de comportamiento, etc.
Pero no solamente cada país o sociedad tiene una cultura. También las organizaciones, sean empresas públicas o privadas, tienen una cierta cultura, que las distingue de las demás y las hace únicas. Al interior de la empresa sin embargo, puede presentarse más de un tipo de cultura. Por ejemplo una empresa nacional, probablemente tendrá pequeñas diferencias culturales entre la oficina principal en Santiago y las de regiones.
Hay siete características específicas que muestran y reflejan la cultura de una organización. En primer lugar cómo se valora la innovación y la toma de riesgos. En este sentido hay empresas muy conservadoras, con poca afición al riesgo, y otras mucho más proclives al riesgo.
Una segunda característica que puede reflejar el tipo de cultura de una organización es la atención que pone a los detalles. Esto puede verse por ejemplo en los procedimientos, en el cuidado con que se entrega información, productos o servicios, en su presentación, etc. Un tercer ítem que es parte de una cultura es la orientación a los resultados o hacia las personas. Hay empresas muy orientadas hacia los resultados, o sea hacia los números, que ponen poca atención en sus recursos humanos. En general estas empresas tienen una rotación de personal elevada, ya que los empleados no se sienten bien tratados.
Otra dimensión es el trabajo en equipo; en otras palabras, determinar si se considera y se lleva a cabo el trabajo a través de equipos de trabajo, o todavía prima una labor individual. El nivel de energía que muestra la organización es otro atributo de su cultura. Una empresa con gran energía responde más rápido a los cambios, es más ambiciosa, más agresiva comercialmente, le interesa la expansión; y en su opuesto, hay culturas que valoran el statu quo. En contraposición a esto está la estabilidad. Hay culturas organizacionales en que es muy importante la estabilidad en todo aspecto; esto ocurre por ejemplo en empresas japonesas. En otras empresas la estabilidad es algo que casi se desprecia.
La cultura de una organización se transmite a través de varias formas. Lo importante es que la cultura define identidad. Además, y muy ligado a esto, la cultura marca la diferencia entre cada empresa. Por otra parte, la cultura facilita también la generación de un compromiso, y mantiene la estabilidad del sistema. Aunque tienen algunos puntos en común, la cultura de una organización es algo mucho más permanente que el clima laboral.
Una de las cosas que tiene que hacer todo nuevo empleado que ingresa a una empresa, para ser aceptados por los demás, es aprender a conocer y compartir la cultura. Dado que la cultura no está escrita, para algunos esto puede representar cierta dificultad. La no adaptación o el incumplimiento de las normas y reglas da como resultado sanciones y desaprobación social del resto del personal, que puede transformarse incluso en una desvinculación precoz.

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