Evaluación de 360 grados

Cuando se piensa en mejorar el desempeño de alguien en cualquier aspecto, lo primero que surge es considerar que se debe hacer una evaluación. Si el profesor quiere averiguar si sus alumnos aprendieron la materia, realiza una prueba, y con ella puede tener una idea de lo que el alumno asimiló, y con ese elemento de juicio reforzar más la materia o seguir adelante. Este ha sido el método tradicional de la pedagogía para medir los logros académicos.
En el mundo laboral, con los principios de la administración científica del trabajo que surgió en los años veinte, apareció también en las empresas la necesidad de contar con una evaluación del trabajo de los empleados. Y ello por varios motivos, siendo el más importante contar con algún índice lo más objetivos posibles sobre el desempeño. De este modo, y en congruencia con los principios de la administración científica, se podía contar por ejemplo cuántos ladrillos era capaz de acarrear un obrero y esto permitía saber su grado de eficiencia.
Pero el problema se complicó cuando se trató de empezar a medir aspectos más sutiles del trabajo, especialmente en relación a tareas más complejas, como el trabajo de oficina, que involucra relaciones interpersonales, atención de público, toma de decisiones, etc. De ahí nacieron las calificaciones de personal que todos conocemos. Estas calificaciones se basan en una evaluación que hace una jefatura acerca del trabajo de sus subordinados. Buenas o malas, la verdad es que tienen tantos defensores como detractores. Este tipo de calificación sigue siendo muy complicada, por el aspecto subjetivo que involucra, porque no todos los jefes saben evaluar, por los criterios disímiles que se utilizan, y porque las consecuencias de una evaluación pueden ser de bastante impacto.
La situación permaneció igual durante varias décadas, hasta que en los años ochenta surgió por primera vez un nuevo tipo de evaluación del desempeño. Se aplicó primero a altos ejecutivos, y luego en forma lenta, se ha comenzado a masificar. Esta es la evaluación de trescientos sesenta grados.
En síntesis, la evaluación de trescientos sesenta grados es una forma de evaluar que toma en cuenta la opinión de otras personas y no solamente del jefe; y hasta el mismo jefe es evaluado. Entre las personas que evalúan se incluyen quienes tienen contacto cotidiano y directo con la persona que se está evaluando. De este modo, una persona sigue siendo evaluada por su jefe, pero además por sus colegas, por sus clientes, por sus proveedores, por sus clientes internos e incluso por sus propios subordinados.
Así que se obtiene una evaluación que es mucho más completa y real que la típica evaluación del jefe, ya que considera más aspectos y más juicios de diferentes personas, y porque además -que es lo más importante- permite que la persona evaluada pueda tener un feedback que le permita mejorar las áreas deficitarias. De este modo también, una persona que puede ser muy bien evaluada por su jefe puede salir, sin embargo, mal evaluada por sus clientes, o por sus pares o viceversa, y esto puede permitir mejorar su desempeño en áreas deficitarias que ni siquiera su jefe habría detectado. Y lo mismo vale para el jefe.
Es por lo tanto una gran herramienta a la hora de evaluar. Sin embargo, surge un problema ¿Tenemos los chilenos la madurez suficiente para aceptar ser evaluados en tantos aspectos y, especialmente, por los subalternos?. Creo que nos falta madurez. Estamos frente a una excelente herramienta de la gestión moderna, pero que asusta a muchos. Hay algunas empresas pioneras que la están utilizando en el país (muy pocas aún), pero en el futuro se irá conociendo más y la utilizarán más. Por lo demás, su aplicación es rápida, de bajo costo, es más completa y objetiva que la evaluación de desempeño tradicional, lo que sin duda justifica su aplicación en un número cada vez mayor de organizaciones de toda índole. HBC