19 sept. 2011

La forma de la cara predice el rendimiento de los directivos

Un estudio realizado por especialistas de la Universidad de Wisconsin-Milwaukee, en Estados Unidos, ha revelado que el rendimiento de los directivos de las empresas puede predecirse a partir de la forma de sus caras.


La investigación ha demostrado, en concreto, que los gerentes con caras proporcionalmente más anchas presentan un mejor rendimiento financiero que los gerentes de cara alargada.


Para realizar el estudio, los investigadores analizaron “a distancia” a ejecutivos de equipos directivos. Dado que éstos “normalmente no tienen tiempo de hablar con investigadores o de contestar a largos tests”, los científicos optaron por analizar sus rostros.


Pero, ¿por qué las caras? La razón radica en que estudios previos habían demostrado que la proporción entre el ancho y el largo de los rostros está relacionada con el grado de agresividad masculina. En general, los hombres con una anchura facial mayor se sienten más autoritarios.

Los investigadores de la Universidad de Wisconsin-Milwaukee analizaron las fotos de un total de 55 directivos varones, y reunieron información sobre el rendimiento financiero de las empresas en las que éstos trabajaban.


Así fue como determinaron que los directivos con la cara más ancha, en relación con la longitud de ésta, presentaban un rendimiento financiero significativamente mayor que los gerentes de cara más alargada.

El ejercicio físico en horario laboral aumenta la productividad

Hacer ejercicio físico en horario laboral puede aumentar la productividad de los trabajadores, revela un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Estocolmo y del Instituto Karolinska de Suecia.

La investigación demostró que el tiempo dedicado por los empleados a actividades físicas puede resultar provechoso para las empresas, además de para la salud de los empleados.

En el estudio fueron analizados dos centros de odontología. A una parte de los trabajadores de estos centros se le pidió que dedicaran 2,5 horas semanales a la actividad física, repartidas en dos sesiones.

A otro grupo de personas se le pidió que redujeran su horario laboral ese mismo tiempo, pero sin hacer ejercicio físico. Un tercer grupo mantuvo su horario laboral normal, de 40 horas semanales.

Los resultados demostraron que los tres grupos mantuvieron e incluso aumentaron sus niveles de producción, en este caso, el número de pacientes tratados, durante el tiempo que duró el estudio y en comparación con datos anteriores.

Pero aquellos trabajadores que habían hecho ejercicio informaron que habían trabajado más, que habían tenido una mayor capacidad de trabajo y que se habían puesto enfermos menos veces de lo normal.
El incremento de la productividad constatado en esta investigación tendría su origen, por un lado, en que a la gente que hace ejercicio le cunde más el tiempo, simplemente porque tiene más energía. Por otro lado, la productividad aumenta porque el ejercicio físico mejora la salud y por tanto, reduce el absentismo, explican los investigadores.

7 ago. 2011

SINERGIA

Surgida de la biología, la palabra sinergia ha extendido cada vez más su uso. Nuestro diccionario la define como el “concurso activo y concertado de varios órganos para realizar una función”. Su etimología deriva de “sin”, que significa juntos, y “ergon”, que significa trabajo. Es decir, la sinergia es el trabajo en conjunto. Por extensión, el término ha pasado de la biología a todas las ciencias, incluyendo la gestión de empresas, y con especial énfasis en lo que es el trabajo en equipo.

En el caso de la biología, los diversos órganos del cuerpo actúan juntos para mantener las funciones y preservar la vida del organismo, y a su vez cada órgano potencia a los demás; es decir, entre todos los órganos forman un sistema. Sin embargo, no solamente hay sistemas biológicos, sino muchos tipos diferentes de sistemas; tanto es así, que hay una disciplina que estudia los sistemas (teoría de sistemas). En forma muy resumida, puede decirse que un sistema es un conjunto de partes que interactúan con un fin determinado, y que un cambio en una parte repercute en las demás. Por eso, aunque partió de la biología, la palabra sinergia se vincula hoy en día con la teoría de sistemas, y se ha ido aplicando por lo tanto a todo tipo de sistemas, incluyendo sistemas físicos, químicos, así como psicológicos y sociales. En las ciencias sociales, por ejemplo, una familia, una empresa, un grupo, etc., son sistemas.

En los sistemas ocurren cosas interesantes; la más significativa es que el todo es más que la suma de las partes. Dicho de otra forma, en un sistema dos más dos no son cuatro, sino cinco, si se dan las condiciones necesarias. Esto ocurre porque cuando opera un sistema éste adquiere nuevas características que no podrían haberse previsto si se analizan las partes del sistema por separado.

El ejemplo más ilustrativo se descubrió en un laboratorio de Alemania. Cuatro personas de similar contextura eran capaces de levantar un peso de cincuenta kilos cada una. Por lo tanto, la lógica mostraba que entre las cuatro debían levantar doscientos kilos. Pero la realidad fue diferente, porque entre los cuatro levantaron más de doscientos treinta kilos. ¿Cuál es el misterio?

El misterio es la sinergia. Existe sinergia cuando el resultado o el objetivo alcanzado por un todo (un sistema) es superior a la sumatoria de los aportes de cada una de sus partes. La forma en que esto ocurre es que cada parte potencia a la otra. En un grupo, cada persona potencia a la del lado. Y al lograr esto, el grupo se convierte en un equipo, con mucha más fuerza, energía y potencial que cuando era un grupo. En el ámbito de la psicología, un ejemplo notable de sinergia es la creatividad. Una persona sola puede producir diez ideas creativas para hacer algo nuevo. Dos personas producirían veinte, y así sucesivamente. Pero la realidad es otra: dos personas producen casi treinta ideas en lugar de veinte. Sin embargo la sinergia surge cuando hay una verdadera integración, una armonía entre las partes. Si en un colegio se quiere mejorar el rendimiento, no basta que la dirección lo decida; debe contar con el concurso de todos los demás estamentos del sistema, incluyendo profesores, alumnos, paradocentes, apoderados, etc., y todos sentir la misma motivación y aportar con sus capacidades particulares.

Hay que crear sinergia para tener éxito. Así el potencial se multiplica. Y la forma de crear sinergia es mediante la colaboración, la concertación de esfuerzos entre varias personas, el aporte de lo mejor que cada cual tiene, y de la complementariedad. Si se quiere hacer un plan de ahorro en la casa, será mucho mejor si todos aportan ideas que si lo hace solo el jefe de hogar. Si tiene un buen plan para hacer un negocio, convérselo, pida ideas, asóciese, genere confianza y entusiasmo, ofrezca y dé cooperación, y ganará en sinergia. HBC

6 ago. 2011

PSICOMETRIA

La psicometría es una rama de la psicología que estudia la medición de las características psicológicas, como la inteligencia, el aprendizaje, la personalidad, los tipos de reacciones, etc. Su nombre viene de “psico”, que significa “mente”, y “metría”, que significa medición.

Para realizar las mediciones, la psicometría utiliza test. Un test puede ser entendido como un instrumento diseñado para medir en forma objetiva y confiable alguna característica psicológica. A diferencia de una prueba, los test no miden conocimientos, sino habilidades o rasgos, razón por la cual no es posible prepararse para “que le vaya mejor”.

La psicometría tiene innumerables aplicaciones en la psicología, tanto en el aspecto práctico como en investigación. En el terreno práctico, permite evaluar a personas con cierta dificultad, para determinar con mayor precisión el nivel de su problemática, y dar las sugerencias pertinentes. Esta fue precisamente la primera aplicación de la psicometría, ya que la psicometría comenzó su desarrollo diseñando test para medir la inteligencia de los escolares. Otra aplicación muy práctica y útil consiste en aplicar a escolares test de intereses, lo que permite contar con información confiable sobre la vocación y la carrera profesional que más se ajusta al perfil del alumno. Es decir, en general se ocupa de realizar diagnósticos a través de test.

En cuanto a la investigación, mediante la psicometría los psicólogos hacen muchos estudios. Por ejemplo, a través de un test de inteligencia se puede comparar el coeficiente intelectual de dos grupos diferentes de personas, de dos razas, etc. Lo mismo puede hacerse con test de personalidad, lo que permite conocer mejor ciertos rasgos de un determinado grupo social.

La investigación aplicada es también muy usada. Esta sirve para probar la efectividad de diversos tipos de tratamiento –de psicoterapia- en grupos de pacientes. Para realizar esto, se les administra un test de personalidad a un grupo de pacientes, luego se les hace el tratamiento, y se les vuelve a evaluar con el mismo test cuando concluyó el tratamiento, lo que permite observar en forma científica si hubo o no cambios con la terapia. También con un mismo grupo de personas, la aplicación del mismo test en momentos diferentes de su vida, por ejemplo a diferentes edades, permite ir haciendo comparaciones sobre los cambios que se experimentan a través del tiempo. Esto permite determinar en qué etapas de la vida se desarrolla más alguna característica, o aparecen otras nuevas.

Otro tipo de investigación aplicada tiene que ve con determinar la relación que existe entre dos características, por ejemplo entre la creatividad y la personalidad. Para esto, el psicólogo aplica un test de creatividad y luego otro que mida la personalidad. Y una vez aplicados ambos test, puede hacer una serie de comparaciones, para ver qué tipo de relación hay entre ambas variables. Esto ha permitido conocer cuáles son las características de las personas creativas, y a su vez estimular la creatividad mediante el cambio de algunos patrones de la personalidad.

El trabajo del psicólogo psicometrista es interesante. Requiere un buen manejo de la estadística, mucha creatividad para diseñar test, rigurosidad científica, y una mente disciplinada que permita hacer análisis confiables de los hallazgos que va realizando. HBC

5 jun. 2011

CURSO ABIERTO: SUPERVISION Y LIDERAZGO

El Lunes 20 de Junio comienza el curso SUPERVISION Y LIDERAZGO, dirigido a toda persona que ocupe un cargo de supervisión o jefatura. Es un curso abierto, de 8 horas de duración, y que se realizará en las dependencias de Praxis Ltda. los días 20, 21 y 22 de junio, de 19:00 a 21:00. Cuenta con certificación SENCE y se entrega certificado. Consultas al mail jrojas@praxischile.cl o al teléfono 414373.

El rol de supervisor se orienta a dirigir y liderar personas en función de los objetivos organizacionales, tratando de alcanzar altos estándares de calidad y productividad. En la actualidad, un supervisor efectivo no solo es una persona que domina el aspecto técnico de su trabajo, sino también quien debe contar con una serie de habilidades interpersonales y emocionales que le permitan ser reconocido y validado por su equipo de trabajo, ejercer control de sus subalternos y mantener la disciplina, así como mantener buenas comunicaciones con su personal. De este modo puede lograr incentivar la identificación con la cultura organizacional y fomentar un clima organizacional positivo.

Para lograr lo anteriormente mencionado, el supervisor debe poseer herramientas valiosas para motivar, comunicar, negociar, trabajar en equipo, controlar sus emociones y empatizar con sus subalternos de manera que se muestre como un ejemplo a seguir; sin embargo todos estos rasgos deben conciliarse con su habilidad de control. Bajo esta perspectiva, el objetivo central de este módulo consiste en que los participantes sean capaces de interiorizar nuevas herramientas y potenciar sus actuales competencias relacionadas a las exigencias de este cargo de manera que puedan impactar de forma positiva en el equipo de trabajo.

Por otra parte, el liderazgo es cada vez más necesario. Las empresas modernas que han ido incorporando técnicas de gestión de vanguardia han valorado este aspecto, y capacitan a sus supervisores en liderazgo, de modo que la relación del nuevo líder del equipo se edifique precisamente a través del liderazgo antes que con antiguas técnicas basadas en el mando y la autoridad.

Este curso es necesario –si no imprescindible- para toda persona que tiene un cargo de jefatura. Entrega a las jefaturas las técnicas y herramientas necesarias para controlar, incentivar, gestionar y guiar a su grupo de trabajo para el logro de la misión institucional. Consecuentemente aumenta el rendimiento y la motivación. Es un curso motivador, muy práctico y de fácil asimilación, y que está estructurado a base de dos módulos: Supervisión y Liderazgo.

24 abr. 2011

INVESTIGACION: UN CUARTO DE LOS LIDERES NO HAN TENIDO NINGUNA PREPARACION

El 58% de los directivos jamás ha recibido capacitación para ejercer el liderazgo

Una nueva encuesta de Career Builder reveló que más de un cuarto (el 26%) de los directivos de las compañías manifiesta haber empezado a dirigir a otros sin estar preparados para liderar, y que el 58% de los gerentes afirma que jamás ha recibido capacitación alguna para ejercer el liderazgo. Aun así, el 59% de los trabajadores considera que su supervisor directo hace un buen o un excelente trabajo.

La mayoría de las veces, los líderes llegan a ocupar un nuevo puesto de trabajo y son recibidos por todos como si naturalmente tuvieran que saber cómo liderar a sus equipos y cómo desempeñar correctamente las funciones de aquél que debe dirigirlos. Pero esta percepción no siempre es correcta: ni el líder que llega se siente siempre listo para dirigir a otros ni, en muchas ocasiones, está verdaderamente preparado. La capacitación en este campo es fundamental.

Los retos de los directivos –y de los líderes en general– son muchos y deben ser tenidos en cuenta tanto por los equipos de trabajo que los reciben en una organización, como por quienes los contratan y están a cargo de las opciones de desarrollo profesional.

Una nueva encuesta de Career Builder ha revelado que, precisamente, más de un cuarto (el 26%) de los directivos manifiesta no haber estado listo para liderar cuando empezó a dirigir a otros, y el 59% afirma que jamás había recibido capacitación alguna sobre cómo ejercer el liderazgo ni la gestión. La encuesta fue realizada online en Estados Unidos entre 2.482 contratantes y 3.910 empleados (todos de compañías estadounidenses, y mayores de 18 años).

Retos de los líderes

Los líderes son conscientes de que sus posiciones son prestigiosas y representan oportunidades de desarrollo personal y profesional pero, al mismo tiempo, saben muy bien que existen grandes retos que, en algunos casos, son difíciles de superar, y que pueden convertirse en obstáculos que impidan el adecuado cumplimiento de sus funciones.

De acuerdo con la encuesta de Career Builder, el 25% de los directivos considera que el principal reto a la hora de liderar es ocuparse de las cuestiones entre compañeros de trabajo del propio equipo; el 22% siente que es motivar a los miembros del equipo; el 15% cree que tiene que ver con las revisiones del desempeño; el 15% considera que es encontrar los recursos necesarios para apoyar al equipo; y el 12% siente que es la creación de pautas laborales para el equipo de trabajo.
Rosemary Haefner, vicepresidenta de recursos humanos de Career Builder, explica en el comunicado de prensa de la compañía encuestadora que: “Las buenas habilidades de gestión pueden influir positivamente en la productividad, el desempeño y la moral de los empleados en general. Vemos cada vez más compañías invirtiendo en programas de capacitación en gestión para desarrollar a los líderes de hoy y de mañana”.

Aunque las cifras revelan que un número significativo de líderes no han recibido nunca capacitación para guiar a sus equipos de trabajo y que muchos no se sentían listos para hacerlo cuando se enfrentaron al reto, según la encuesta, la mayoría de los trabajadores están satisfechos con el desempeño de sus supervisores directos: el 59% de ellos considera que su jefe hace un buen o un excelente trabajo, y sólo un 20% siente que éste tiene un desempeño malo o muy malo.

Las quejas de los empleados

Aunque la mayoría de los empleados afirma estar contenta con el desempeño de sus jefes, entre los trabajadores existen algunas preocupaciones comunes con respecto al desempeño de aquéllos que los dirigen: un 23% de los trabajadores siente que sus jefes tienen favoritos; el 21% asegura que no cumplen con lo que prometen; el 21% afirma que no escuchan las preocupaciones; un 20% dice que no proporcionan retroalimentación de manera regular; el 17% manifiesta que no los motivan; y el 14% asegura que sólo les proporcionan retroalimentación negativa.

Cuando se trata de líderes corporativos, un 50% de los empleados considera que sus equipos de liderazgo están realizando un trabajo bueno o excelente, y un 23% siente que el desempeño es malo o deficiente.

Con respecto a estos líderes, las preocupaciones de los empleados son las siguientes: el 40% de los trabajadores siente que los líderes corporativos no hacen el esfuerzo suficiente para oír a los empleados ni para mejorar su moral; un 33% siente que no hay transparencia suficiente y que estos líderes no se comunican abierta ni honestamente; el 30% manifiesta que se producen cambios significativos sin aviso previo; un 27% considera que las cargas laborales y las exigencias de productividad no son razonables; el 21% siente que no los motivan; y un 20% afirma que los líderes corporativos dejaron de invertir en el desarrollo de los empleados.

Las cifras del estudio muestran dos caras de la moneda: por un lado, una mayoría de los empleados reconoce el buen desempeño de sus líderes pero, por otro, hay una conciencia general de muchas limitaciones en las labores de liderazgo que deben ser tenidas en cuenta por las empresas para la mejora tanto de la moral de los trabajadores como de la productividad general. Por Catalina Franco R. Fuentes: TENDENCIAS 21

5 mar. 2011

AUDITORIAS DE ESTRES

La salud mental es un importante elemento de la calidad de vida humana, y mantener esta salud mental depende de una gran cantidad de factores.

Una de las amenazas contra la salud mental es la aparición del estrés. Su incidencia parece ir aumentando cada vez más, de modo que se ha ido trasformando casi en un asunto de salud pública. En Chile, las estadísticas señalan que de tres consultas a los servicios de urgencia, al menos una se debe a un problema de estrés o asociado a este cuadro.

En las empresas el estrés igual causa estragos y es el responsable de muchas licencias médicas, accidentes, baja productividad y hasta demandas contra empresas.

En USA, se estima que casi la mitad de los días de trabajo perdidos por licencias médicas de los trabajadores se deben directa o indirectamente al estrés.

El estrés es insidioso, y la mayoría de las veces se presenta enmascarado, por ejemplo a través de una alteración física del cuerpo. En estos casos, lo usual es que el trabajador termine con una licencia médica por una dolencia médica, pero cuyo origen es nervioso.

Algunas empresas grandes le prestan cierta asesoría o apoyo, al empleado y con eso arreglan en parte el problema. Pero, por desgracia, eso no cura el problema de fondo, porque se actúa solamente contra el síntoma.

Por esta razón ha surgido un nuevo enfoque, que se denomina “Auditoria de Estrés”.
A diferencia del modelo típico, este enfoque pone el énfasis en el análisis del entrono y las condiciones laborales del trabajador antes que en solucionar el problema cuando ya se ha presentado; es decir, se actúa a nivel de prevención.

El enfoque de las auditorias de estrés es más inteligente y beneficioso para todos. Se parte de la base de que en todo trabajo hay muchas condiciones que producen stress, y la auditoria de estrés es una investigación de las causas del estrés en toda la empresa; se hace un estudio a fondo para conocer las causas y reducir el problema.

Aunque es una tecnología incipiente, los resultados son muy alentadores, casi espectaculares. En una empresa petrolera en que se hizo una auditoria de estrés, se reportó que las licencias médicas bajaron de más de doscientas a menos de dos docenas en el lapso de un año.

12 ene. 2011

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO

Los tiempos en que un operario se dedicaba todo el día a una función tan monótona y repetitiva como apretar un perno en una línea de montaje, van quedando definitivamente atrás. Hoy se ha visto que una tarea tan repetitiva crea insatisfacción laboral, desmotivación, frustración y, paradojalmente, también estrés, porque el empleado siente que no tiene ningún control sobre su tarea.

Pero el desafío hoy día es mayor, y consiste en enriquecer el puesto de trabajo. El enriquecimiento del puesto de trabajo es un enfoque que busca rediseñar los puestos de trabajo para incrementar la motivación y la satisfacción en el empleo.

En general, los puestos se enriquecen permitiendo que los empleados adquieran mayores responsabilidades y funciones nuevas; permiten por lo tanto un trabajo más variado, aprendizajes nuevos, y todo esto conlleva una mayor motivación, más calidad en el trabajo mismo, y una mayor satisfacción. Significa además un desafío, que puede mostrar a quien lo asume algunas potencialidades propias de las cuales antes no había logrado darse cuenta. El enriquecimiento del puesto de trabajo entonces, tiene una plena concordancia con la polifuncionalidad.

Hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo. Una de las más conocidas y practicadas ha sido –desde hace tiempo- la rotación de puestos, de modo que el empleado domine más completamente todas las tareas o funciones de una empresa; el caso más conocido es la rotación de puestos que hacen los bancos.

Otra forma es darle una responsabilidad más completa sobre lo que está haciendo y los implementos que utiliza; si se trata de un chofer, que tenga al menos cierta participación en la mantención y en pequeñas reparaciones del vehículo, por ejemplo. Otra forma novedosa de enriquecer el trabajo es vincular al empleado con los clientes. En un taller mecánico por ejemplo, sería interesante que los mecánicos conversaran con los clientes, y les explicaran directamente algunas fallas y dudas.

Un control más completo para organizarse, y mayor responsabilidad por el resultado de lo que hace, puede ser también gratificante. Esto proporciona mayor autonomía y menos control externo. Incluso hay empresas que dan al empleado cierta libertad en la elección de los horarios.
Tratar de tener una perspectiva más holística y menos especializada, puede ser otra manera. A veces las tareas están tan especializada, que se pierde de vista el conjunto, como el caso del operario del perno. Se podría intentar que un mecánico además de reparar fallas, salga él mismo a probar el auto, o participe en la compra de repuestos.

En fin, hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo, y esto dependerá de la creatividad del gerente de recursos humanos, como también del supervisor directo y los empleados mismos. Todo esto permite a la persona aprender nuevas funciones, servir mejor a la empresa, y estar más preparado eventualmente si termina su vinculación con ella. Por lo tanto, todos ganan.

Sin embargo existen personas que en su trabajo no quiere ningún tipo de complicaciones, y pueden preferir no tomar el desafío. Pero son los menos, pues en general cuando a las personas se les da confianza, se les proporcionan nuevos desafíos, y se les da cierta libertad sobre su propio trabajo, normalmente responden bien.

INCLUSION EN SALUD, TODOS TENEMOS EL MISMO DERECHO

Funcionarios durante la Jornada de apacitación El Hospital de Ovalle llevó a cabo el curso “INCLUSION EN SALUD, TODOS TENEMOS EL MISMO ...