20 mar. 2009

AUTOCUIDADO DEL EQUIPO DE TRABAJO

Cada vez se ha ido haciendo más frecuente que los equipos de trabajo realicen actividades de autocuidado. El autocuidado de un equipo de trabajo se refiere a poner en práctica una serie de estrategias para fortalecer el equipo, evitar su desgaste excesivo, prevenir la ocurrencia de patologías de distinto tipo en sus integrantes, mantener la eficacia del grupo, así como mantener la sensación de bienestar subjetivo.

En general las estrategias de autocuidado apuntan a cuatro áreas: la primera es la preocupación por las condiciones físicas de trabajo y los riesgos que pueda haber. La segunda área se refiere a llevar a cabo actividades que promuevan la identidad grupal y el sentido de pertenencia. La tercera área se relaciona con aprender a manejar mejor las emociones y tensiones propias del trabajo y de cada cargo en particular. Y la cuarta se refiere a aspectos extralaborales, lúdicos y sociales. Lo importante es que sea el mismo equipo quien tome conciencia de la necesidad de autocuidarse (de ahí su nombre), y ponga en ejecución estas prácticas, aunque a veces sea necesario contar con el apoyo externo.

Actividades prácticas sencillas y que pueden incluirse en alguna o varias de las cuatro áreas señaladas, son por ejemplo desayunos grupales cada cierto tiempo, una convivencia, hacer pausas saludables, reuniones de autoanálisis, traer algún experto para una charla, actividades de integración en general como celebrar los cumpleaños, talleres de inteligencia emocional, cursos de manejo de conflictos, actividades de recreación o deportivas, y un gran etc.

Algunas de estas actividades pueden ser implementadas por el propio equipo, pero algunas de ellas es conveniente que sean llevadas a cabo por asesores externos.

Si bien es cierto que el autocuidado de equipos se ha dado principalmente en equipos de salud mental o psicosociales, se ha ido extendiendo cada vez más a otros ámbitos laborales, incluso a la empresa privada, porque estas organizaciones han ido comprendiendo sus beneficios. De hecho, la gran mayoría de los trabajos actuales tienen exigencias elevadas de metas, lo que puede acarrear tensiones y conflictos al interior del grupo. O a veces los mismos sistemas de turno –sobre todo cuando son en altura geográfica-, generan irritabilidad y tienden a empobrecer la comunicación y las relaciones humanas del equipo. Un inteligente ejecutivo de una minera que comprendió muy bien estos principios, mantiene estas prácticas en forma permanente, y cada dos años me pide un taller de autocuidado, que normalmente realizamos con la modalidad de team building. Ni que decir que su equipo es excelente, pues cumple siempre las metas de la compañía, tienen menos licencias médicas, y la misma gente que conforma el equipo son personas muy integradas y equilibradas.

Varios estudios han mostrado que las actividades de autocuidado del equipo producen efectivamente un mejoramiento del equipo y contribuyen a la salud mental del mismo. Los beneficios descubiertos ocurren tanto en el plano individual como en el grupal. Las personas aprenden a hablar de sus problemas, a revisar las metas como equipo, a comunicarse más abiertamente y sin tabúes, a manejar mejor las tensiones propias del trabajo, a pedir ayuda o apoyo, a manejar mejor los conflictos, etc. En síntesis, el autocuidado del equipo es definitivamente una actividad necesaria.

15 mar. 2009

CAPACITACION EN COLEGIO ALTAMIRA DE IQUIQUE

El COLEGIO ALTAMIRA cuenta ya con una conocida trayectoria en Iquique. Este año se produjo la incorporación de varios docentes, para quienes era muy necesario imbuirse de los principios y políticas institucionales, conocer a sus compañeros de trabajo, insertarse adecuadamente en la cultura organizacional del Colegio, y potenciar su desempeño.

Para esto la Dirección del Colegio consideró -muy atinadamente- que era muy necesario realizar algunas acciones previas antes del inicio del año lectivo. Estas acciones fueron desarrolladas en una Jornada de dos días, la que abarcó dos aspectos esenciales:

a) conocimiento del colegio, su trayectoria, sus políticas, sus ideales y el proyecto educativo, a cargo del Equipo Técnico del Colegio, y

b) capacitación y reforzamiento de las capacidades para el Trabajo en Equipo, las relaciones interpersonales con colegas, alumnos y apoderados y el enfrentamiento y resolución de conflictos, acción encomendada a Praxis Consultores Ltda.

Todo esto es necesario y de gran relevancia para que un grupo humano logre alinearse con los principios institucionales, para que los docentes se conozcan entre sí, logren un clima de relaciones humanas positivas, una motivación que desborde hacia afuera, y manejen adecuadamente los posibles conflictos que puedan surgir con otros estamentos del establecimiento. Finalmente, mediante esa acción fue posible minimizar la posible creación de dos grupos al interior del propio Colegio, como sería el grupo “de los nuevos” versus el grupo de “los antiguos”, algo muy frecuente cuando ingresa nuevo personal a una institución.
El curso fue calificado como muy pertinente y positivo, tanto por la Sra. Nagly Delgado, directora y sostenedora, como por los propios profesores asistentes.

EJECUTIVO EFICAZ

En una conocida revista del “management”, aparece una entrevista a Peter Drucker, quizás el mayor gurú de este último tiempo en esta área. En un artículo muy lúcido, y recapitulando sobre su vasta experiencia como consultor, planteó que hay ocho factores o prácticas fundamentales que hacen que un ejecutivo sea eficaz.

El primero de ellos es que se haga la pregunta de “qué debe hacerse”. Y es muy explícito en señalar que no es preguntarse lo que se quiere hacer, sino lo que se debe hacer. Esto puede significar incluso postergar ideas anteriores. Con esta pregunta, puede surgir además toda una serie de nuevas perspectivas y prioridades.

Lo segundo que debe hacer un ejecutivo eficaz es preguntarse ¿Qué le conviene a la empresa? En este aspecto, el ejecutivo eficaz valora o pone por sobre los dueños a la empresa misma, con un razonamiento muy lógico: si lo que se hace le conviene a los dueños, los accionistas u otro agente, pero no a la empresa, más temprano que tarde la empresa tendrá problemas. Como tercer punto Drucker señala que los ejecutivos eficaces desarrollan planes de acción. Este plan de acción debe ser flexible, es decir ser más bien un conjunto de intenciones que un compromiso rígido. Se debe estar dispuesto a revisarlo y hacerle cuantos ajustes sean necesarios, considerando los rápidos cambios actuales. Una vez hecho el plan estratégico, debe revisarse cada cierto tiempo.

Como cuarto punto el gurú señala que un ejecutivo eficaz asume plenamente la responsabilidad de sus decisiones, es decir actúa en consecuencia. Sin embargo las decisiones deben ser sopesadas y además cumplir con algunos requisitos, como ser revisadas, establecer plazos, determinar quién tendrá a cargo la puesta en marcha de lo que corresponda, qué áreas de la empresa se verán afectadas, etc., y además darle la debida importancia a las decisiones que se tomen en otros niveles jerárquicos inferiores.

El quinto punto es asumir la responsabilidad de comunicar. El ejecutivo eficaz debe asegurarse que sus planes estratégicos sean comprendidos, y para ello es de suma importancia que los comparta, no solamente con sus pares, sino también con empleados de menor nivel jerárquico. Además, es muy necesario solicitarle a esos colaboradores opiniones y comentarios. El sexto punto es que los ejecutivos se centren más en las oportunidades que en los problemas. En este sentido plantea que no pueden descuidarse los problemas, pues ponerles atención logra prevenir algún tipo de daño a la empresa; pero son las oportunidades las que dan frutos y permiten nuevos y mejores negocios. Esto va desde luego muy ligado a tener una actitud positiva frente a los cambios.

El séptimo descubrimiento es que los ejecutivos eficaces son capaces de realizar reuniones altamente productivas. Esto es imprescindible, ya que los ejecutivos ocupan al menos la mitad de la jornada de trabajo en reuniones. Una reunión eficaz tiene un formato especial, que incluye desde cómo dirigirla, hasta cómo hacer el seguimiento de los acuerdos. Finalmente, como octavo factor, que casi parece risible, Drucker descubrió que los ejecutivos eficaces pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”. Esto implica varias cosas, como un compromiso fuerte con la organización, así como la capacidad de involucrar a otros.

Como corolario, el gurú termina diciendo que además de estas ocho prácticas, habría una última, y que es “escuche primero y hable después”. Lo cual constituye por lo demás la piedra angular de la comunicación.

CULTURA DEL PROYECTO

¿En cuántos proyectos está Ud. participando? Creo que nadie escapa a esta pregunta; de un modo u otro, cada cual está comprometido o participando de varios proyectos a la vez. Muchos de ellos pueden ser laborales, pero también hay otros familiares, otros personales, o del grupo de amigos, etc.

Los proyectos son de tanta importancia hoy en día, que un autor llamó “cultura del proyecto” a la sociedad actual. En el área en donde es más fuerte o más se nota la cultura del proyecto es en todo caso en la laboral. Aunque muchas veces los proyectos no exigen una dedicación exclusiva, hay sin embargo personas que trabajan y viven constantemente de proyectos. Se termina uno y siguen con otro. A veces en el intertanto puede pasar un tiempo sin actividad.

En el caso de las empresas u organizaciones, muchas veces los proyectos significan una función extra para el empleado, a la cual no se le dedica tiempo completo, pero que igualmente crea un desgaste y añade cierta cuota de ansiedad o de estrés, porque en algún momento hay que responderle a alguien por el avance del proyecto.

Pero también las familias se encuentran generalmente embarcadas en una serie de proyectos: cambiarse de casa o barrio, ampliar la casa, irse a vivir a otra ciudad, cambiar los muebles, traer a la abuela, etc. De modo que es difícil encontrar personas que no estén participando o sean parte de algún proyecto.

Además de todos los proyectos indicados, existe el propio proyecto personal o proyecto de vida, que significa lo que se quiere lograr en forma más íntima, más personal, es decir las aspiraciones y expectativas sobre el propio futuro. Para uno puede ser ascender en la empresa, para otro jubilar, para otro poner su propio negocio, o publicar un libro, etc.

Con toda seguridad hace un siglo la vida era muy diferente, y pocas personas vivían inmersas en algún proyecto. Eso probablemente hacía la vida bastante más tranquila, pues siempre un proyecto introduce un futuro en la vida presente. Esto conlleva por lo tanto un mayor riesgo de estrés, pues el estrés surge precisamente cuando alguien se empieza a preocupar mucho del futuro.

Por otra parte ya no puede imaginarse la vida sin proyectos. Sería muy aburrida, quizás hasta sin dirección, porque no habría metas por las cuales luchar. Los proyectos introducen siempre un elemento positivo en la vida, al darle a ésta una dirección y con ello ayudar a canalizar la energía de que se dispone.

El proyecto, pese a ser un elemento que se concretará a futuro, pasa a ser una parte muy importante de la persona en el momento presente, al punto que si un proyecto fracasa puede descolocar a la persona o aún más, llevarla a una depresión si es que el proyecto abortado era muy significativo.

Desde luego, los proyectos en los cuales nos embarquemos deben ser concretables, es decir estar basados en la realidad, considerando el momento histórico que se vive, las posibilidades del entorno, y el perfil de la propia persona. De lo contrario se trataría solo de una ilusión o fantasía, que puede demandar bastante energía, pero no lleva a ningún lugar.

HABILIDADES BLANDAS

Una habilidad es una capacidad, destreza o predisposición que tiene una persona, para ejecutar ciertos trabajos o tareas con facilidad y muy bien. Hay muchos tipos de habilidad: musical, deportiva, de observación, de análisis, etc. Se habla también de habilidades técnicas, por ejemplo cuando alguien domina bien un área técnica determinada, como la capacidad de reparar artefactos o habilidad mecánica.

Sin embargo un concepto que ha ido adquiriendo fuerza y vigor este tiempo es el de “habilidades blandas”, como opuestas a las “habilidades duras”. Estas últimas son en general las habilidades técnicas, como por ejemplo que un ingeniero o constructor sepa construir un puente, la habilidad de un cirujano para operar bien, etc. Las habilidades “blandas” –por oposición a las duras- son aquellas destrezas que tienen que ver con relacionarse con las demás personas.

Aunque no hay un catastro “oficial” sobre cuáles son estas habilidades blandas, pueden considerarse las siguientes: inteligencia emocional, empatía, capacidad de liderazgo, capacidad de enfrentar conflictos y negociar, la capacidad de motivar a otros, la habilidad para establecer y mantener contacto con otros, y por último, la capacidad de trabajar en equipo.

Las “habilidades blandas” en el mundo laboral se consideran cada vez más importantes. Se puede contratar un ingeniero brillante en una empresa, pero si no sabe mandar, relacionarse ni tiene liderazgo, acarreará problemas, lo que puede traducirse en bajo rendimiento del personal o hasta en una oposición abierta del sindicato que pedirá su renuncia. O puede darse el caso de dos profesionales que lideran sus respectivas áreas, y no sean capaces de relacionarse entre sí, de tolerarse, ni menos de trabajar en equipo, con los consiguientes problemas de coordinación inter-áreas o entre sus turnos

Es más fácil encontrar personas con buen desarrollo de habilidades duras que blandas, especialmente en las empresas privadas. En este sentido las universidades y centros de enseñanza en Chile dan una buena formación en “habilidades duras”, pero no ocurre lo mismo con las habilidades blandas. Algunas universidades pioneras ya han tratado de subsanar esto, como ocurre con la misma UNAP, que en todas sus carreras de ingeniería ha incorporado asignaturas que desarrollen en los futuros ingenieros sus habilidades blandas. Incluso hoy en día en muchos diplomados y magíster de índole técnicos, están presentes algunos módulos de habilidades blandas.

Un caso paradigmático que se cuenta en la literatura es el caso de un gerente general de una compañía de compraventa de autos usados en USA, con casi cinco mil empleados y más de doscientas sucursales. Había ingresado a la empresa como limpiautos, e hizo carrera. En una entrevista que se le hizo, el periodista pensó que debía saber muchísimo de mecánica para haber llegado a ese alto cargo. Sin embargo –con la sorpresa del periodista- el gerente le respondió que apenas sabía de mecánica, pero en cambio “entendía mucho de personas”.

Así que el desarrollo de la carrera profesional hoy en día va apareado con el desarrollo de las "habilidades blandas”. Si el empleado quiere hacer carrera y lograr puestos más altos, junto a la preocupación que debe tener por sus competencias técnicas, tiene también que preocuparse seriamente del desarrollo de sus “habilidades blandas”, que son en definitiva las que conducen al desarrollo y las que generan proyecciones en el mundo laboral moderno.

INCLUSION EN SALUD, TODOS TENEMOS EL MISMO DERECHO

Funcionarios durante la Jornada de apacitación El Hospital de Ovalle llevó a cabo el curso “INCLUSION EN SALUD, TODOS TENEMOS EL MISMO ...