9 nov. 2008

TEAM BUILDING REALIZO El SERVICIO REGIONAL DE LA VIVIENDA Y URBANIZACIÓN DE ARICA Y PARINACOTA

El SERVICIO REGIONAL DE LA VIVIENDA Y URBANIZACIÓN DE ARICA Y PARINACOTA, en su permanente preocupación por el desarrollo de sus funcionarios y el mejoramiento de la gestión, llevó a cabo una actividad de capacitación con la totalidad de sus funcionarios (alrededor de 56 personas), que tuvo como objetivo fortalecer competencias sociales de los funcionarios con la finalidad de generar equipos de trabajo orientados al mejoramiento del clima laboral y el cumplimiento de las metas institucionales.

Esta actividad se realizó bajo la modalidad de team-building, con algunas actividades ralizadas en la localidad de Pica, y especialmente en La Huayca, en donde la Caja de Compensación "Los Andes" tiene una infraestructura especialmente adaptada para cursos de este tipo.

El team building tuvo una duración de 16 horas, e integró actividades de capacitación con reuniones y exposiciones del equipo directivo de la institución, básicamente presentación del FODA y la planificación estratégica asociada.
Se eligió a la empresa Praxis Consultores Ltda., a través del MERCADO PUBLICO, después de analizar casi 20 propuestas recibidas, por la experticia y la experiencia en este tipo de actividades, así como la pertinencia del currículum de los relatores.

LIDERAZGO Y COMUNICACION ASERTIVA EN LA ORGANIZACIÓN PARA PROGRAMA INDAP

El desarrollo del liderazgo es cada vez más necesario. Las organizaciones modernas que han ido incorporando técnicas de gestión de vanguardia han valorado este aspecto, y otorgan a aquellas personas que desarrollan una función de dirección y/o jefatura – o la van a desarrollar- a un entrenamiento en liderazgo, de modo que la relación del nuevo líder del equipo se edifique precisamente a través del liderazgo antes que con antiguas técnicas basadas en el mando y la autoridad.

A través de rol-playing, dinámicas de grupo, y análisis de casos reales, se enseñan técnicas de desarrollo del liderazgo. Para ello se revisan sucintamente las teorías propuestas, y se potencia el desarrollo de los rasgos que están a la base del liderazgo. Entre otras cosas se afianza una personalidad más segura del líder frente a su gente.

Se procura que los participantes aprendan técnicas de liderazgo adecuadas, eficaces pero no lesivas para manejarse en sus organizaciones.

Por otro lado, la comunicación asertiva e influencia, son elementos fundamentales para plasmar una organización en pro del buen clima laboral y cultura organizacional. La comunicación hoy en día, se considera el elemento fundamental y de base para la buena gestión de una organización y además le otorga posibilidades y campo de acción a quienes la componen.

Taller de TECNICAS DE MANEJO DEL ESTRES LABORAL en SEREMI SALUD I REGION

Un curso denominado "TECNICAS DE MANEJO DEL ESTRES LABORAL Y LA INCIDENCIA DE LAS BUENAS PRACTICAS LABORALES EN LA SATISFACCION LABORAL" realizó Praxis Consultores Ltda. para los funcionarios de la SEREMI de SALUD de la I Región. El curso tuvo como objetivo que los participantes aprendieran las técnicas necesarias para enfrentar situaciones de estrés, que son una fuente importante de ausencias al trabajo, licencias médicas, bajas en el rendimiento laboral, desmotivación, conflictos interpersonales, etc. Curso recomendado por el Ministerio de Salud y por la OMS.

El curso consideró tres factores que inciden fuertemente en el estrés laboral, y sobre los cuales se entregaron las herramientas necesarias para su manejo:

-Las tensiones inherentes al trabajo mismo
-La tensión que genera el trato con el público
-La importancia de las Buenas Prácticas Laborales en la disminución del nivel de estrés

Fue un curso con modalidad de taller, totalmente práctico, que enseñó primeramente a los participantes a reconocer los síntomas del estrés, tanto en el nivel físico como en el psicológico, y seguidamente mostró las principales técnicas disponibles para su prevención y manejo. En este sentido se hizo un abordaje desde el punto de vista corporal (técnicas de relajación), y otro con técnicas cognitivas para manejar los problemas y conflictos de la vida diaria.

El taller terminó con la entrega a cada participante de un CD de Relajación y Control de Estrés. Ver galería de fotos.

TALLER DE TECNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA para Sociedad Salinas Punta de Lobos

En toda empresa se manifiesta en algún momento la necesidad de capacitación en el área de la comunicación. En efecto, cuando las compañías priorizan el trabajo en equipo en cada uno de sus departamentos, necesitan que idealmente los trabajadores cuenten con algunas destrezas básicas, como son las habilidades de comunicación. Por lo tanto se diseñó este curso pensando en entregar a los supervisores o líderes de SPL las técnicas más apropiadas y modernas de comunicación. Salinas punta de Lobos es la mayor empresa minera de sal en Chile, y está ubicada a unos 80 Km de Iquique.

Esto incluye la comunicación “cara a cara” con todas sus submodalidades comunicacionales, como son básicamente el lenguaje no verbal o gestual, y la prosodia del lenguaje. Además, esto logra que las relaciones humanas al interior de cada departamento se potencien, y facilita la expresión de los líderes con sus trabajadores, e incluso con sus propias jefaturas y entre pares. Desarrolla la capacidad de escuchar en forma activa, de poder ser empático, y técnicas de participación.

Al finalizar el curso los participantes lograron un dominio adecuado de varias técnicas de comunicación eficaz. Realizado bajo la modalidad de taller, en forma muy práctica los asistentes aprendieron a actuar en situaciones de comunicación ascendente, de pares, y descendente, que se enmarquen en el respeto al otro y a la diversidad. El curso enseñó también a confrontar adecuadamente a través de la comunicación.

La iniciativa de realizar este curso surgió del Gerente de Administración y Recursos Humanos, el Sr. Juan Tabilo G., y estuvo dirigido al estamento de los líderes de Sociedad Punta de Lobos, ya que, como expresó Tabilo, "ha ingresado personal nuevo al puesto de líder de equipo que no ha tenido esta importante capacitación, y necesita nivelarse y alinearse con sus pares". El curso fue con la modalidad outdoor -en La Huayca- y culminó con una cena de camaradería en el Hotel Terrado. Ver galería de fotos.

25 oct. 2008

DEBERES Y DERECHOS DE LOS FUNCIONARIOS PUBLICOS A LA LUZ DEL ESTATUTO ADMINISTRATIVO Y LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

El Estatuto Administrativo constituye el documento normativo y regulatorio por el que rigen las relaciones laborales en la Administración Pública. En él se encuentran las disposiciones de la Ley 18.834 que se aplica en todas las Instituciones Públicas. Es un documento importante que todos los funcionarios de entidades públicas deben conocer, y no solamente quienes trabajan en los Departamentos de Recursos Humanos. En este sentido es de gran importancia que todo funcionario lo conozca, incluso aquellos que deseen de modo propio profundizar en sus deberes y derechos, especialmente líderes sindicales o gremialistas.

A base de las consideraciones anteriores, es que la SEREMI DE SALUD decidió llevar a cabo el curso DEBERES Y DERECHOS DE LOS FUNCIONARIOS PÚBLICOS A LA LUZ DEL ESTATUTO ADMINISTRATIVO, Y LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. La licitación fue adjudicada a Praxis Consultores Ltda., empresa que realizó el curso entre el 13 y el 21 de Octubre de este año 2008. Los docentes fueron la abogada Carmen Henríquez y el psicólogo Horst Bussenius, ambos con vasta experiencia en sus temas y profesores universitarios. En el curso participaron médicos, enfermeras, veterinarias y personal administrativo. La coordinación por parte de la SEREMI estuvo a cargo de la Sra. María Quiroga.

El curso integró elementos teóricos de análisis, junto a la exposición de casos prácticos y posterior discusión, y consideró además un módulo sobre Evaluación del Desempeño, mostrando sus bases generales y su aplicabilidad a los servicios Públicos. Ver galería de fotos.

CURSO DE VENTAS EN ANDIGRAF

La empresa ANDIGRAF, mediante Praxis Consultores Ltda., realizó a todos sus vendedores (módulos y galpón) una capacitación sobre las ventas. Se trató de un curso muy práctico, que proporcionó a los participantes los conocimientos en el Manejo de Técnicas de Venta de modo que desarrollen y/o perfeccionen sus habilidades en este sentido. El curso mostró las diversas etapas de la venta, e incluso de la post venta.

El curso se impartió con la modalidad de taller, para que los participantes internalizaran y practicaran de inmediato lo que aprendían. El taller proporcionó además una actitud activa de comercialización, de modo que los asistentes diferencien con claridad entre una venta de un "entregar un pedido".


El curso incorporó también elementos de psicología, lo que tuvo como objetivo facilitar la relación de los vendedores con los clientes, atendiendo a su tipo, y puedan detectar las necesidades que presenta el cliente tras su actitud de compra. Para esto se mostraron los elementos no verbales de la comunicación así como de la intuición. El curso logró el propósito de que los asistentes aprendieran a considerar la venta como un proceso que debe generar clientes, antes que centrarse en la venta oportunista.
El Gerente General de ANDIGRAF, Gino Arenas, se mostró satisfecho con los resultados del curso y el entusiasmo demostrado por sus vendedores, lo que debe traducirse -expresó- "en mejorar las ventas de fin de año y enfrentar mejor la crisis". Galería de fotos.

INNOVACION

La innovación es una nueva idea para generar o mejorar un producto, un proceso o un servicio. A la base de la innovación está la creatividad, que es la capacidad de generar ideas nuevas. Todos tenemos creatividad, algunos más y otros menos, por lo cual todos podemos hacer innovaciones en nuestro entorno, sea el hogar o la empresa.

En el ámbito laboral, la innovación involucra llevar a cabo cambios, los que se refieren normalmente a tres áreas de la organización: estructura, cultura y recursos humanos. La innovación es vital hoy en día para la sobrevivencia de la empresa, así como para su crecimiento.

Respecto a los cambios estructurales en las empresas, éstos han sido los más estudiados, y se han encontrado hallazgos interesantes. Por ejemplo las empresas más horizontales, con menor diferenciación vertical y menos formales, son más innovadoras que las demás, porque su estructura les permite mayor flexibilidad.

Otro hallazgo es que es muy importante el estilo gerencial que hay en la organización, sobre todo el compromiso de la gerencia. También se ha descubierto que la innovación se nutre donde hay recursos inactivos. Por otra parte, en las empresas innovadoras se ha comprobado que hay más comunicación entre las diferentes unidades y departamentos. Por ejemplo se puede crear un comité para resolver un problema, y este comité reúnes e involucra a personas de diferentes áreas, lo que enriquece el análisis del problema y aporta soluciones más integrales.

Otro tema importante es la cultura organizacional. Las organizaciones innovadoras tienden a compartir algunas características en el tipo de cultura, como el hecho de estimular la experimentación. Pero –y esto es lo más importante- se recompensan tanto los éxitos como los fracasos. Como paradigma suele citarse el caso de 3M, empresa que saca alrededor de trescientos productos nuevos cada año; es decir, casi uno diario. En esta empresa a alguien se le ocurre una idea, la gerencia la examina, y le da todas las facilidades para que la lleve a cabo, incluso quitarle parte del trabajo habitual. Además le proporciona ayuda económica para investigar, un espacio físico, y más personal. Cuando está listo el proyecto las cosas vuelven a su normalidad y el innovador a su puesto.

Ahora bien: si el proyecto es un éxito comercial, recibe un premio importante. Pero si es un fracaso, recibe igualmente un reconocimiento y nadie lo critica. Es decir, se alienta a los empleados a convertirse en innovadores, entendiendo que la innovación tiene un costo, y que no todas las ideas pueden ser exitosas. En países como el nuestro, vivimos todavía en la cultura del error, penalizando y ridiculizando a quien se atreve a innovar y no tiene éxito.

Por su parte, no todos los empleados se atreven a experimentar. Hay que tener cierto perfil que la misma empresa promueve. Además de la creatividad, suelen ser personas con una gran seguridad en sí mismos, muy persistentes, y con un nivel de energía personal importante, que les permite luchar contra la adversidad. Además, son personas con tendencia a asumir riesgos. Prefieren trabajos que constituyen un desafío y con alta autonomía. Por último, tienen cierto liderazgo, por lo que logran que otros crean en su proyecto, para luego conseguir su compromiso.

18 oct. 2008

MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS SEPTIMA VERSION * IQUIQUE

Los días 10, 11 y 12 de Octubre 2008 -en Iquique- se realizó la asignatura de "DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS", impartida por el docente Horst Bussenius C. , correspondiente a la Séptima Versión del MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS que realiza la Universidad Arturo Prat -UNAP.

El curso tenía como objetivo que los magisterandos aprendieran a tener una base de conocimientos, experiencias y destrezas para comprender, desarrollar su capacidad de análisis e influir sobre las decisiones y situaciones – problemas que involucran a individuos, grupos y sistemas organizacionales. Esto se traduce en una mejor comprensión del entorno organizacional en que se dirige al personal hoy en día.

El módulo también permitió que los participantes visualizaran mejor la creciente complejidad en la obtención de profesionales y personal clave para las organizaciones, y conocieran las nuevas formas de organización y estructuración del trabajo. Hoy en día es muy fuerte la necesidad de una gestión comprometida e involucrada de los recursos humanos para tener éxito empresarial, por lo cual es necesario aprender a planificar acciones destinadas a potenciar la gestión de recursos humanos, y desarrollar los talentos que posea la organización.

CURSO MANEJO DE ESTRES EN SECREDUC Y DIRECCION PROVINCIAL

Un novedoso curso de MANEJO DEL ESTRES LABORAL realizó Praxis Consultores Ltda. a personal del Ministerio de Educación en la I Región (SECREDUC y DIRECCION PROVINCIAL). El curso logró que los participantes aprendieran las técnicas necesarias para enfrentar situaciones de estrés, que son una fuente importante de tensiones, ausencias al trabajo, licencias médicas, bajas en el rendimiento laboral, etc. Este es un curso recomendado por el Ministerio de Salud y por la OMS.

El curso se llevó a cabo en una modalidad de taller, totalmente práctico. Los asistentes aprendieron a reconocer los síntomas del estrés, tanto en el nivel físico como en el psicológico, y pudieron poner en práctica las principales técnicas disponibles para su prevención y manejo.

El curso mostró también la importancia de centrarse en el presente, el “aquí y ahora”, y cómo introducir cambios que mejoren la calidad de vida en el trabajo, en el manejo de las tensiones, cómo no dejarse presionar por el público o situaciones complejas, etc.
Al finalizar el curso el coordinador, Sr. Juan Carrizo, se mostró satisfecho de los resultados observados, destacando la participación de los funcionarios. Los docentes fueron dos psicólgos ambos de Praxis Ltda. El curso terminó con un taller de Reiki, y los participantes recibieron como obsequio un CD de relajación y control de estrés que les permitiera utilizarlo en su vida diaria cuando enfrenten momentos de estrés. Ver galería de fotos.

RETENCION DEL TALENTO

En todo tiempo y lugar el talento se ha valorado. Hoy en día no es la excepción, aunque quizás se busca en forma más consistente. Un ejemplo de esto son las empresas, los equipos deportivos, las editoriales y las empresas del espectáculo, que buscan talentos y luego también tratan de retenerlo.

El talento es una capacidad muy desarrollada para desempeñar una actividad o una ocupación. Su etimología viene de una palabra similar latina –talentum-, que entre los griegos y latinos era un tipo de moneda. Por tanto tener mucho talento (dinero) era tener un gran capital; posteriormente la palabra cambió de significado para designar el hecho de tener alguna cualidad sobresaliente.

Para las empresas, la importancia del talento se debe a varios factores. En primer lugar a la creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios. En este escenario, contar con empleados que tengan talento es claramente una ventaja. En segundo lugar los grandes cambios sociales que está experimentando el mundo producto de la globalización, requieren de más talento, más emprendimiento, más estudios, más capacidad de hacer sinergia, etc. Y por último, el cambio en el mercado laboral, en donde han aparecido una serie de nuevas ocupaciones relacionadas con la tecnología y la informática, campos en donde todavía faltan personas que tengan un buen dominio de ellas. Esto lleva a situaciones paradojales, por ejemplo en Estados Unidos, en donde ciertas agencias contratan delincuentes informáticos talentosos (hackers) para integrarlos a sus equipos de trabajo.

Una vez que la organización cuenta con personas talentosas, el problema más agudo es retenerlas, logrando que permanezcan en la empresa y no se vayan. Si la empresa quiere retener a este personal valioso, debe comenzar por hacerse una serie de preguntas, una especie de autocrítica.

Por ejemplo, responderse ¿qué motivos tiene una persona para trabajar en esta empresa en lugar de con la competencia? O también ¿valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reducción de costos? ¿Qué estrategias y mecanismos estamos empleando para atraer talento? ¿Tenemos una preocupación real por el desarrollo y retención de los empleados talentosos? Es muy posible que la mayoría de las organizaciones ni siquiera se haya hecho estos cuestionamientos.

Aunque se podría pensar que para retener el talento el mecanismo óptimo sería tan simple como elevar el sueldo de estas personas, las investigaciones han demostrado claramente otra realidad. En dos investigaciones sobre talentos, las conclusiones resultaron muy similares.

Lo que más valoran las personas talentosas son las posibilidades de desarrollo profesional. En segundo lugar, el trabajar en una empresa líder en su área. Y en tercer lugar, trabajar en una empresa innovadora. El factor renta es el menos importante. De esto se desprende que la gente con talento lo que desea son desafíos y un ambiente de buen nivel, con muchas expectativas y oportunidades.

Las formas de retener entonces el talento tienen que apuntar a lo anterior, entregando a los empleados talentosos las posibilidades que se mencionaron, especialmente desarrollo e innovación. La secuencia para tratar el tema del talento sería la siguiente: detectar personas con talento, luego atraerlas, posteriormente retenerlas, y por último fidelizarlas, es decir promover su compromiso y lealtad.

20 sept. 2008

MAGISTER EN RECURSOS HUMANOS EN ARICA

El segundo módulo del Magister en Recursos Humanos -versión 2008- impartido por la Universidad Arturo Prat en Arica fue "Negociación y Resolución de Conflictos".
El objetivo de este módulo es que los participantes logren una comprensión más cabal del proceso del conflicto, su génesis, los enfoques al respecto, y las vías de solución, entendiendo como la principal herramienta la negociación.
El módulo se estructuró de manera muy práctica, con la filosofía del "aprender - haciendo", lo que posibilita una gran participación y un aprendizaje activo. El docente Horst Bussenius C. dictó esta asignatura.

PERFIL DEL EMPRENDEDOR

Una de las tareas de la psicología laboral es la descripción de los perfiles típicos que caracterizan a algunas profesiones, así como también definir los perfiles psicológicos que se requiere para llenar los cargos en las empresas. Avanzando un poco más, se han identificado también otros perfiles, como por ejemplo el perfil de la gente emprendedora, que normalmente trabaja en forma independiente.

Aunque suele asociarse emprendedor con empresario, hay algunas diferencias sutiles. El emprendedor es quien genera una idea propia e innovadora para crear algo diferente, y “se la juega” a fondo. El empresario es más bien quien apuesta a algo ya conocido y probado. Ambos asumen riesgos, pero para el emprendedor el riesgo es generalmente mayor, porque pone todo su esfuerzo, su pequeño capital, sus bienes, todo; es decir una entrega total, incluso a veces arrastrando a su propia familia.

Hay diferentes motivaciones que llevan a una persona a convertirse en un emprendedor. Entre éstas se pueden contar solucionar una situación personal, el deseo de tener un empleo independiente -sin jefe-, la necesidad interna de darle salida a su creatividad, buscar mejores opciones económicas, tener un gran nivel de energía que quiere canalizar, el gusto por hacer las cosas a su manera, brindar posibilidad de trabajo a la familia, o simplemente una plena confianza en que su idea de negocio será exitosa.

Es posible que la gran mayoría de las motivaciones recién nombradas las posean también muchas personas. ¿Pero qué hace que solamente algunos se atrevan a dar el paso de convertirse en emprendedores? La respuesta la da el perfil del emprendedor, pues pese a haber grandes diferencias individuales entre distintos emprendedores, hay sin embargo algunas características que se repiten con cierta frecuencia en la gente emprendedora.

Quizás la primera característica sea que le gusta lo que va a emprender; es “su negocio”, y le produce una gran motivación. Esto lo lleva a disfrutar de su trabajo, en vez de sentirlo como una pesada carga. Otro rasgo importante es la disposición al riesgo, ya que la puesta en marcha de su idea involucra posibles fracasos, que está dispuesto a asumir. También se ha observado una mayor disposición al cambio, así como a aceptar puntos de vista diferentes. En relación a esto, una característica esencial parece ser la independencia de juicio, es decir atreverse a creer en sus propias ideas, percepciones y pensamientos antes que en la forma convencional de mirar el mundo. El emprendedor cree en lo que él piensa, aunque los demás traten de persuadirlo de que está equivocado.

También es importante señalar que el emprendedor integra el trabajo a su proyecto de vida; en una conversación social por ejemplo, se le puede escuchar durante largo rato hablar con entusiasmo de lo que hace y de lo que está proyectando. Es decir, el trabajo es para él la vía principal de autorrealización. Es, las más de las veces, su principal interés en la vida. Esto conlleva otra característica, que es el interés por la calidad y la motivación de logro, pues dado que le gusta tanto lo que hace, quiere hacerlo mejor aún.

Otras características que pueden mencionarse son la energía personal y la capacidad de trabajo, más desarrolladas que en los demás. Esta misma energía es la que aplican para luchar contra la adversidad, ya que los inicios de la actividad que emprenden es difícil, pues siempre está sujeta a cambios bruscos, y muchas veces negativos. Y esto constituye el último rasgo: su capacidad de salir adelante de las crisis, a veces recurriendo a nuevas ideas creativas, o bien comprometiéndose más todavía con su propio proyecto.

5 sept. 2008

DIPLOMADO en Gerenciamiento, Género y Globalización para mujeres emprendedoras

Un programa piloto sobre Gerenciamiento, Género y Globalización, comenzó a funcionar mediante un convenio firmado entre SERCOTEC y la Universidad Arturo Prat –UNAP- de Iquique, Chile. El programa, con una modalidad de Diplomado, tiene como objetivo desarrollar competencias gerenciales en empresarias, ejecutivas, dirigentes y emprendedoras de las MYPES regionales. Se pretende también que las participantes puedan fortalecer el conocimiento de las nuevas tendencias en negocios, administración y liderazgo, potenciar la interacción de las empresarias locales, mejorando su conectividad y trabajo en equipo. En su parte práctica, el Diplomado considera también la visita a empresas y organizaciones gremiales nacionales, con las cuales desarrollar mesas de diálogo, intercambio de experiencias, y fortalecimiento y creación de redes.

Los módulos que contempla el programa son “Creatividad y Psicología Positiva”, “Tecnologías de la Información y la Comunicación”, “Fundamentos de la Economía”, “Comunicación efectiva y trabajo en Equipo”, y “Emprendimiento y Desarrollo”. El primer módulo fue Creatividad y Psicología Positiva, con el docente Horst Bussenius C., que logró los objetivos previstos y despertó además mucho entusiasmo en las emprendedoras, por tratarse de un tema que potencia la creatividad, la confianza en sí mismas, y una forma de mirar la vida más optimista. Ver video y página de una de las emprendedoras participantes.

30 ago. 2008

MEDICION DE CALIDAD EN ATENCION TELEFONICA

¿Cómo siente Ud. que lo atienden cuando llama por teléfono para solicitar un servicio o simplemente para realizar cualquier consulta?.

Hace unos diez años atrás la firma Praxis Consultores Ltda. realizó una investigación destinada no sólo a dar respuesta a esta incógnita, sino además a medir los aspectos críticos que influyen e impactan en una atención telefónica de calidad.

Dado el gran cambio y crecimiento que ha tenido la ciudad de Iquique en estos años, la misma consultora decidió hacer un estudio comparativo en este importante aspecto de la gestión comercial de las empresas, como es el uso del teléfono.

Los resultados obtenidos en ese entonces no fueron muy alentadores, pues reflejaron deficiencias muy marcadas en la atención telefónica. Hoy, quince años más tarde, y mediante este estudio comparativo se logró establecer que el servicio de atención telefónica presentó mejoras sustanciales. Ver investigación completa.

29 ago. 2008

BUENAS PRACTICAS LABORALES

Las buenas prácticas laborales son iniciativas, medidas y políticas que una empresa establece para mejorar la calidad de la vida laboral de sus empleados. Lo importante de estas iniciativas es que van más allá de lo que la legislación laboral establece, es decir no son obligatorias.

Si una empresa reduce la jornada de trabajo, si da un permiso extra cuando nace un hijo, o da un par de días más de permiso maternal, esas son buenas prácticas laborales. Sin embargo el concepto es más amplio, por cuanto abarca también aspectos como la protección social, un diálogo más permanente entre la empresa y el sindicato, la total igualdad entre los géneros, sueldos justos y equitativos, promoción por méritos, desarrollo de la carrera funcionaria, etc. En alguna medida corresponde a lo que también se ha llamado “trabajo decente”.

En nuestro país hay tanto pequeñas como medianas y grandes empresas que han puesto en práctica las buenas prácticas laborales o BPL. Muchas de ellas por ejemplo han puesto un gran énfasis en la capacitación, como una manera de desarrollar a las personas. Incluso algunas ofrecen la posibilidad de que los empleados terminen estudios inconclusos; todas estas empresas duplican la inversión en capacitación que el resto. Otra práctica es dar a los empleados mayor empoderamiento, una política real de puertas abiertas, evitar en todo sentido la discriminación, igualar el sueldo entre hombres y mujeres, disminuir la brecha entre sueldos altos y bajos, etc.

A nivel de gobierno, desde hace un par de meses se está promoviendo que todos los servicios públicos pongan en práctica las BPL. No son una obligación, pero se estimula su inclusión en todas las dependencias estatales. En el caso del gobierno, las BPL se refieren explícitamente a siete puntos: en primer lugar a los procesos de reclutamiento y selección, en el sentido de que sean transparentes, equitativos, que no discriminen, etc. El segundo aspecto es el desarrollo de la carrera y el acceso a la capacitación, ya que a través del aprendizaje se pueden adquirir nuevas destrezas y surgir en el trabajo.

Otro aspecto importante es que las opciones de ocupar cargos más altos sean igualitarias para hombres y mujeres, ya que hasta la fecha hay una desproporción en este aspecto. El cuarto punto se refiere a las condiciones de trabajo, en el sentido de que sean adecuadas al tipo de trabajo, más agradables, con mayor protección y seguridad, etc. Otro ítem que impulsan las BPL gubernamentales se refiere a la protección de los derechos de maternidad e incluso responsabilidades parentales. Muy ligado a esto está el énfasis puesto en que se trate de conciliar las responsabilidades laborales con las obligaciones familiares, aspecto nada fácil para las damas. Y por último, la prevención y sanción del acoso laboral y/o sexual en el trabajo.

Una vez que una empresa o un servicio público comienza a aplicar estas BPL, viene la segunda parte, que es monitorear si se van cumpliendo o no, lo que se hace a través de algún instrumento, como puede ser una encuesta por ejemplo, de modo que no sean solamente buenas intenciones que se queden en el papel, sino prácticas reales. Las BPL generan también una mayor creatividad y sentido de participación, por cuanto pueden ser sugeridas por cualquier funcionario. En todas las empresas e instituciones que han puesto en práctica las BPL se produce un mejor clima laboral, tienden a mejorar las relaciones humanas, aumenta la satisfacción laboral e incluso el rendimiento de las personas y la productividad de la empresa. Las BPL son en definitiva una buena apuesta que beneficia a todos.

26 ago. 2008

TRABAJO DE MAGISTER: Públicas v/s Privadas


Interesante artículo que hace una comparación entre instituciones públicas y privadas, tratando de encontrar la razón de las diferencias existentes, en lo que se refiere a la atención de público. Por Karina Ruz Acuña, Ingeniero Comercial. Ver artículo.

TRABAJO DE MAGISTER: Cultura Organizacional y el Trabajo en Equipo

Artículo de carácter testimonial que relata el ingreso del autor a la vida laboral, y las dificultades de adaptación a una empresa familiar que funciona con esquemas anticuados, con la consiguiente dificultad de hacer trabajo en equipo. Por Pablo Carreño Prenafeta. Ver artículo.

TRABAJO DE MAGISTER: Cultura y el Cambio

Artículo escrito por una profesional de nacionalidad colombiana, que relata su experiencia de adaptación a Chile, y todos los cambios culturales que ello le ha involucrado, tanto a la cultura del país como a la cultura organizacional. El escrito tiene el mérito de traspasar una vivencia, y muestra el lento y muchas veces duro aprendizaje que requiere adaptarse. Por Yisel Parada Sandoval, Est. Maestría en administración. Ver artículo.

TRABAJO DE MAGISTER: Cultura Organizacional y Cambio

Se trata de un artículo que habla sobre la integración del profesional recién recibido a un empleo, y además sobre la importancia de algunas prácticas laborales que deben estar prresentes cuando ingresa un nuevo miembro a la empresa. Por Yeraldine N. Bautista Solis. Ver artículo.

TRABAJO DE MAGISTER: Influencia de la Cultura Nacional en el Desarrollo Organizacional de la FUERZA AÉREA

Interesante artículo que hace un análisis del impacto de los cambios que han afectado a una institución castrense. El informe se enriquece porque quien lo escribe es un miembro activo de la institución. Por Mauricio Vera Gómez. Ver artículo

TRABAJOS DE MAGISTER: Cultura Organizacional y Desarrollo Profesional


En este artículo que relata el ingreso a una organización multicultural, con un análisis de las diferencias observadas entre el personal, y el proceso que se llevó a cabo para lograr cambios culturales y una mejor adaptación de la cultura. Escrito por una alumna de nacionalidad boliviana. Por Shirley Urey Mendoza, Administradora. Ver texto.

22 ago. 2008

CALL CENTER

Hace un par de días decidí cotizar un notebook. Elegí una buena marca, y llamé a un número de Stgo. Me atendió una agradable voz con acento centroamericano. Después de varias preguntas técnicas, en algún momento le consulté por el envío, y me explicó que demoraba un par de días, porque se despachaba desde Estados Unidos, y el no podía hacer nada para apresurar el envío, porque estaba en Panamá. De ahí recibía y coordinaba los pedidos de todos los países hispanohablantes.

Este episodio muestra un poco lo que es un call center. Es una unidad de una empresa, especializada en la atención telefónica. Sin embargo es cada vez más común que los call center sean empresas independientes, que les prestan servicio de atención telefónica a otras empresas. De esta manera, cuando uno se comunica con una empresa grande para hacer consultas, lo más probable es que le respondan de un call center que puede estar a miles de kilómetros; y no sólo en Stgo., sino incluso en cualquier otro país de América o en lugares tan apartados como España. En el caso de Europa, a veces los call center están en Asia, en donde la mano de obra es más barata. En ese caso se recluta a jóvenes en India o Tailandia que hablen por ejemplo un buen inglés, se les capacita, y comienzan a trabajar desde ese lejano país. La mayoría de las veces quien llama a un call center no tiene la menor idea de que puede estar hablando con un extranjero a miles de km de distancia.

Gracias a los avances en las telecomunicaciones y a Internet, los call center están en este momento en auge; son cada vez más las empresas que contratan los servicios de estos centros. Entre los servicios que prestan se cuentan ventas (televentas), publicidad (telemarketing), cobranza (telecobranza), mesas de ayuda, sondeos de calidad de algún producto, encuestas (comerciales, políticas o de imagen), propaganda política, etc.

Los call center funcionan normalmente las 24 horas del día y todo el año. Aunque la tienda esté cerrada, siempre hay respuesta porque el call center no cierra. Lo único que necesita el call center para funcionar es un lugar físico relativamente pequeño, habilitado con hartos puestos de trabajo (estaciones o cubículos), teléfonos y computadores. Los call center integran telefonía y computación.

Las ventajas que proporcionan a las empresas son múltiples: atención continuada, servicios especializados -como los mencionados-, atención expedita, buena calidad de las respuestas; además permiten a la empresa ahorrar en personal, sea sueldos o entrenamiento en atención telefónica.

Como alternativa de empleo proporcionan en este momento bastantes vacantes. En diarios e Internet aparecen hartos avisos solicitando personal para los call center, con relativamente pocas exigencias: cuarto medio, trato y dicción adecuados, y computación a nivel de usuario. Generalmente se emplea a jóvenes. El mismo call center realiza el entrenamiento a su personal, que puede durar un par de semanas, y a veces hasta se paga un bono por esta capacitación.

Por otro lado no todo es color de rosa. Los sueldos no son altos, las posibilidades de ascenso o de hacer carrera son mínimas, a veces hay hacinamiento, y tienen turnos día y noche; además los jóvenes reciben con cierta frecuencia agresiones verbales. Esto tiende a producir insatisfacción laboral y que la rotación laboral en el call center sea elevada. E incluso parecen generar un alto nivel de estrés, superior al de la mayoría de los empleos, lo que es natural si se piensa que es un trabajo donde se está ocho horas diarias pegado al teléfono y frente a una pantalla llena de nombres y cifras.

21 ago. 2008

D. O. y CAPACITACION EN PLANTA DE REVISION TECNICA M & M

La empresa REVISION TECNICA M & M de Iquique, realizó un interesante programa de Desarrollo, que abarcó varias acciones. En primer lugar se realizó una visita a terreno por parte de los consultores de Praxis Ltda.. Luego se llevaron a cabo reuniones con personas clave dentro de la organización, un focus gropu, un proceso de coaching a las jefaturas, y dos cursos de capacitación para todo el personal, uno de ellos "Trabajo en Equipo", y otro de "Excelencia en la Atención de Público".

La intervención permitió la superación de una serie de falencias en el aspecto de Recursos Humanos, logrando cambios importantes de actitudes, mejorar la coordinación durante el trabajo, una mayor proactividad, y un mejoramiento en la atención al cliente. Sobre este punto es interesante destacar el aporte que hizo el Sr. Aquiles Espinoza, Jefe de la Planta de Revisión Técnica, quien realizó una interesante caracterización de los tipos de clientes que concurren a las plantas de revisión técnica, y que es diferente a las tipologías conocidas de clientes que existen (Ver tipología), pues, entre otras cosas, integra la dimensión ética, un factor esencial en una organización como ésta. Por otra parte, el personal de Praxis analizó la tipología, y desarrolló las estrategias para enfrentar cada tipo de cliente, que luego fueron enseñadas a los trabajadores durante el curso.

La gestora de esta intervención en la planta de Revisión fue la Sra. Rosa Melo, Gerente General de la empresa. Ver galería de fotos.

11 ago. 2008

RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio es un fenómeno universal, y hay diversos factores que influyen en que esta resistencia sea más o menos fuerte. En el caso de las empresas, que es el que ahora nos interesa, las barreras para el cambio pueden provenir de dos fuentes diferentes: de las personas o de la organización misma. Nos referiremos al primer caso, la resistencia que surge de las personas.

Esto lo ha estudiado bastante la psicología laboral, y ha descubierto que la resistencia al cambio puede tener varios orígenes, que están dados fundamentalmente por características humanas básicas, como las percepciones, la personalidad, las necesidades de cada cual, etc.

En este amplio espectro quizás lo que más genera resistencia al cambio es el temor a lo desconocido, ya que el cambio puede traer consecuencias que el funcionario no imagina. Es cambiar una realidad que puede no ser la mejor, por otra desconocida, y que en teoría podría llegar a ser peor. En otras palabras, influye mucho la percepción que se haga el trabajador de los resultados o consecuencias del cambio que se avecina.

Otra fuente de resistencia es el caudal de información que se maneja. Mientras menos sabe y comprende un empleado sobre la razón del cambio anunciado, más incertidumbre le generará y por tanto más resistencia tendrá frente al mismo.

Otro factor es la seguridad, pues el cambio puede sentirse como una amenaza, por ejemplo miedo a perder el empleo, a recibir menos remuneración, etc. O es posible que sienta amenazada su experiencia, tal vez pensando que los años que lleva en la empresa y la experiencia acumulada ya no serán valiosos para la compañía en el nuevo escenario.

Pero también –y esto es muy frecuente- puede sentir que los cambios en su empresa pueden afectar las relaciones de poder existentes. Especialmente si el cambio es de cierta proporción, y el empleado ocupa un cargo de cierto nivel, puede temer que perderá el status o el poder que tiene actualmente. Esto sucede sobre todo cuando los cambios implican una reorganización de los departamentos o unidades dentro de la empresa. También es posible que su temor y resistencia al cambio no sea tanto por el miedo a perder poder o status, sino porque tendrá menos acceso a la distribución y disponibilidad de los recursos existentes, como podrían ser celulares, una camioneta asignada, etc.

Los hábitos son también otro foco de resistencia al cambio; en realidad no es fácil cambiar hábitos. A veces cambiar un simple hábito puede tardar varias semanas o meses, como podemos comprobarlo a diario. Y por último, los rasgos de personalidad pueden ser un gran escollo para que alguien acepte cambios, especialmente el grado de rigidez que tiene una persona. Mientras más rígida, más resistencia opondrá al cambio.

Ahora bien: la resistencia al cambio puede tomar diversas formas, desde una oposición abierta hasta una encubierta, y también puede ser inmediata o diferida. Todos estos factores tienen que ser tomados en cuenta en una organización cuando se desea implementar cambios, de modo que no se dejen las cosas al azar, y se favorezca por lo tanto la asimilación del cambio.

6 ago. 2008

JORNADA DE DESARROLLO PERSONAL en Iquique

El mundo agitado que vivimos, el exceso de competitividad, la escasa comunicación familiar y con la pareja, el fuerte impacto de los medios de comunicación –TV e internet-, la globalización, la irrupción de la cultura “light”- entre otros factores-, han ido sumiendo a un número cada vez mayor de personas en una vida sin sentido, en el consumismo, en la deshonestidad y el olvido de los valores, y, en un terreno quizás más crítico todavía, en una serie de alteraciones psicológicas, entre las cuales el estrés y la depresión son las más representativas.

El hombre de hoy vive apresurado, “tragado” por el mundo externo, respondiendo a mil demandas, agitado y corriendo todo el día… hasta que llega la noche, y emplea los últimos minutos del día para ver TV. En ningún momento se ha conectado consigo mismo. No es por tanto extraño lo que está ocurriendo. Ya no es el protagonista de su propia vida…

Praxis Consultores, consciente de estas dificultades, quizo entregar a la comunidad un seminario diferente, a través de la realización de las PRIMERAS JORNADAS DE DESARROLLO PERSONAL de Iquique, el año 2003. Estas jornadas tuvieron como objetivo abrir un espacio al contacto consigo mismo, principalmente mediante un trabajo corporal y emocional. A través de desarrollos innovadores de la psicología, los participantes conocieron y vivenciarán nuevos caminos de autoconocimiento e integración, que los acercaron más a sí mismos y a su autorrealización. Bajo la modalidad de inscripción libre, participaron alrededor de 70 personas.

El taller se llevó a cabo en Iqq., en las Dependencias de la Escuela de Arquitectura de la UNAP – institución que brindó su auspicio- y en La Huayca, en las dependencias de Agricultura del Desierto que tiene esta Casa de Estudios. Se contó con la participación de Pato Varas, quien impartió un seminario de Gestalt e Integración Emocional. Ver galería de fotos. Ver también VIDEO.

5 ago. 2008

CLIMA LABORAL: el aporte personal


En múltiples artículos y escritos, encontraremos una serie de definiciones y explicaciones respecto de lo que es el clima laboral y la influencia que tiene en términos tanto de producción como de relaciones humanas dentro de una empresa.

Sin embargo, pocos, o casi ninguno de estos artículos, se enfoca en el esfuerzo personal que requiere la mantención de un buen clima laboral; por esfuerzo personal me refiero a intentar de manera consciente “llevarnos bien” con quienes nos rodean. En este sentido se vuelve trascendental mantener una actitud positiva y amigable frente a nuestros colegas de trabajo; esta actitud por lo demás, debe tender a ser estable en el tiempo y reforzada por el resto del personal de la empresa.

Para una mejor comprensión, lo definiremos en tres aspectos fundamentales: en primer lugar “la buena voluntad”, entendiendo por esto mantener una disposición positiva en diferentes ámbitos, tanto frente a la realización de tareas, como hacia la cooperación mutua, en este sentido, las acciones concretas nos llevarían a dar respuestas que impliquen mas “SI” que “no”, a mostrar una sonrisa frente a lo que se nos pida y en general mostrarse dispuesto a cooperar de manera proactiva.

Por otro lado, a mi entender un segundo aspecto trascendental es la flexibilidad, entendiendo por esto apertura al cambio, comprensión del medio y los otros y por sobre todas las cosas, empatía. Es decir, entender la posición del otro frente a situaciones tanto laborales como personales.

En tercer lugar podemos nombrar las “mínimas atenciones”. La vida se compone de detalles, y son esos detalles los que nos otorgan alegrías y penas, en el ámbito laboral. Mínimas atenciones pueden aportar fuertemente a la mantención de un clima laboral positivo. Un ejemplo puede ser cuando te sirves café, ofrecer también a quienes estén cerca, o preguntar “como estás” y "cómo está la gente que te importa", o bien regalar un pequeño dulce o chocolate de vez en cuando, compartir un jugo o bebida en una reunión laboral, etc.

A modo de concluir esta pequeña reflexión, no quisiera dejar de recalcar que el esfuerzo personal es lo único que nos va a permitir mantener relaciones humanas mas cordiales. No podemos esperar que el cambio venga desde afuera, sino por el contrario, debemos ser nosotros participes y generadores del mismo Como alguna vez dijo Gandhi, debemos "ser" el cambio que queremos ver en el mundo.
Ingrid Bussenius T., Jefe de Capacitación, Praxis Ltda.

30 jul. 2008

CAPACITACION EN LABORATORIO LIEMUN

El Laboratorio de Investigación y Ensayo de Materiales de la Universidad Católica del Norte – LIEMUN - perteneciente a la Facultad de Arquitectura, Construcción Civil e Ingeniería Civil, provee servicios de ensayos de laboratorio, inspecciones técnicas y asesorías, a diversas organizaciones del sector publico y privado, relacionadas con la actividad de la construcción; además mediante proyectos y programas específicos provee servicios de control de calidad en actividades relacionadas con el sector industrial y minero.

LIEMUN cuenta con alrededor de 80 personas, entre profesionales, técnicos y administrativos, y mantiene importantes contratos con grandes y medianas empresas de la zona norte.

Enmarcado en su política de mejoramiento continuo, Liemun
encargó a Praxis Consultores Ltda. la realización de un curso de Trabajo en Equipo, que se dictó en las tres sedes: Antofagasta, Calama e Iquique. En el curso se pudo apreciar una gran participación de parte del personal, con mucho entusiasmo, alegría y compañerismo. El laboratorio cuenta entre sus miembros a un psicólogo, quien junto a los directivos superiores fue un factor clave para la generación y realización de esta capacitación. Ver galería de fotos. En las próximas semanas el Laboratorio llevará a cabo sus olimpíadas anuales internas, que tienen como objetivo reforzar los vínculos entre las sedes, fomentar el conocimiento mutuo de todos sus funcionarios, y constituyen también una excelente forma de participación y compromiso.

LIDERAZGO CARISMATICO

Carisma es una palabra que indudablemente atrae, que magnetiza casi. Bastante difícil de definir por otro lado, normalmente se la asocia a prestigio, halo, magnetismo, hasta casi misterio. Nuestro diccionario (RAE) lo define como el “don gratuito que concede Dios con abundancia a una criatura”, motivo por el cual mucha gente lo asocia únicamente a la religión (su etimología significa "don"). Sin embargo, en una definición ampliada, el mismo diccionario caracteriza el carisma como “el don que tienen algunas personas de seducir por su presencia o su palabra”.
Y con esta definición más amplia nos acercamos al tema. ¿Qué es un líder carismático? De acuerdo a varios estudios que se han hecho, son líderes que poseen algunas características especiales. Se puede ser un líder, pero solamente los líderes carismáticos tienen estas características.
Lo primero que destaca en los líderes carismáticos es que poseen una visión nueva, es decir perciben un futuro diferente y mejor que el presente. Y son capaces de plantear y expresar con claridad esta visión, con mucha fuerza y vigor, de modo que todos la entiendan y la "sientan". Esa visión, ese futuro por el que se la juegan, es a su vez la expresión de las necesidades de todo un grupo, que entonces se convierte en su seguidor.
Por esta razón, la visión e ideales del líder se transforman en una poderosa fuerza motivadora para quienes lo siguen.
Además de esto, son personas con una increíble confianza en sí mismos; tienen una seguridad completa en su propia capacidad y una total confianza en lograr lo que se han propuesto. Los líderes carismáticos se ven a sí mismos como muy comprometidos y dispuestos a asumir riesgos personales para lograr su propósito, incluyendo el sacrificio personal.
También su conducta está fuera de lo común, muy lejos del hombre de la calle; por ejemplo, son valientes y muestran un coraje a toda prueba. Pueden tener comportamientos no convencionales, y a veces en contra de ciertas normas establecidas desde siempre por la sociedad. Cuando tienen éxito, estos comportamientos provocan asombro y admiración en los seguidores. Saben despertar las emociones y la motivación. Siempre son vistos como agentes de cambio, porque en realidad su misión no es mantener el statu quo, sino impulsar cambios. Son también sensibles al ambiente, y por tanto detectan con facilidad los recursos necesarios para producir el cambio. Y finalmente conocen sus propias fortalezas y saben sacarles provecho.
La forma en que el líder carismático influye en sus seguidores tiene normalmente un cierto patrón. En primer lugar el líder transmite una visión nueva, interesante y positiva.
Esta nueva visión plantea siempre un mejoramiento en relación al presente y muestra que se puede alcanzar. Seguidamente, el líder deposita una gran confianza en sus seguidores, al confiar en que serán capaces de lograr la visión planteada y las metas que la acompañan. Esto a su vez aumenta la autoestima y la seguridad en sí mismos de quienes lo siguen y han creído en él. Logrado esto, el líder transmite (con sus palabras y acciones) nuevos valores, que cualquiera puede comprobar en su propio ejemplo, pues los líderes carismáticos muestran congruencia entre lo que dicen y lo que hacen. Eso permite que los seguidores los puedan imitar, en forma consciente o inconsciente. Es decir, se identifican con él, y le muestran una gran lealtad. Por último, el líder carismático le demuestra en forma palpable a los demás que es capaz hacer sacrificios personales para lograr la meta.
Los líderes carismáticos son el tipo de líder que más motiva y consigue cosas con sus seguidores. Logran además mucha lealtad y satisfacción entre quienes los siguen, motivo por el cual este tipo de liderazgo se está investigando cada vez más y tratando de aplicarlo a diversos contextos, incluyendo empresas, fuerzas armadas, instituciones de iglesia, deporte, etc.

TELETRABAJO

En esta sociedad de grandes transformaciones, hasta las formas tradicionales de hacer las cosas están experimentando cambios. En el mundo laboral, uno de estos cambios son las nuevas formas de trabajo.
Quizás la más novedosa de éstas sea el teletrabajo, o trabajo a distancia. Inimaginable hace un tiempo atrás, la nueva tecnología, y específicamente internet, han hecho posible esta modalidad. Como su nombre lo indica, el teletrabajo es una forma de trabajar a distancia, generalmente en la propia casa, sin necesidad de asistir a la empresa. Esto opera así: una vez que se ha determinado lo que el empleado debe hacer, simplemente se va a su casa, recibe un mail con las tareas que debe desarrollar, el correspondiente archivo adjunto, y trabaja en su propio hogar. Una vez que finaliza su trabajo, lo vuelve a enviar por mail.
Hay varias funciones que se realizan a través del teletrabajo. Algunas auditorías, revisión de balances, ingreso de datos, informes, confección de facturas, etc. Otras formas de teletrabajo son también las cobranzas telefónicas y el telemarketing. Por ejemplo, una empresa de cobranzas contrata una línea telefónica que se instala en la casa del empleado. Luego le envía a éste -por mail- el listado de las personas a quien debe cobrar, y luego el empleado simplemente comienza a realizar las cobranzas desde su hogar.
Con esta modalidad pueden pasar semanas enteras sin que el empleado tenga que concurrir a la empresa. Incluso el sueldo se le deposita en una cuenta, y puede firmar la colilla de pago por internet, de modo que pasa a ser casi un "empleado virtual".
En lo personal, puedo contar que escribo mis artículos con toda comodidad en mi propio hogar, y una vez escritos, los envío al diario por internet. No he concurrido al diario en más de seis meses.
Desde el punto de vista del "teletrabajador", el teletrabajo tiene varias ventajas. En primer lugar permite flexibilidad de horario; si se trata de una madre, puede detener el trabajo, atender a su bebé, y luego proseguir trabajando. En segundo lugar, el trabajo se evalúa solamente a través de los resultados, sin que influyan otros aspectos. Además, el teletrabajo permite una mayor interacción con la familia. Por otra parte, obliga también al empleado a ordenarse, y emplear lo más eficientemente posible su tiempo. Se evita o disminuye en gran medida el gasto de movilización, y por último genera menores riesgos porque la persona no sale de su casa.
Para la empresa, el teletrabajo también tiene varias ventajas. En primer lugar reduce una serie de costos. Se ha visto también que incrementa la productividad. Además, la empresa puede funcionar en ambientes de espacio reducidos. Por otro lado, también tiene algunas desventajas, como por ejemplo el control sobre el empleado, que se torna mucho más dificultoso, porque se supervisa a una persona que ni siquiera se ve.
Esto obliga a desarrollar una mayor confianza entre la empresa y los empleados. Requiere también toda una reorganización del trabajo, y el hecho de que la empresa tenga que considerar variables que antes ni siquiera le interesaban, como el contexto familiar y doméstico en que vive el empleado, para determinar si está o no en condiciones de hacer teletrabajo.
En fin, todo cambia, y el trabajo no podía estar ajeno a estos cambios. Lo importante es que exista la flexibilidad suficiente para entender estos cambios, y aplicarlos cuando sea una buena opción que beneficie a ambas partes, empleado y empresa.

26 jul. 2008

TIPOS DE CLIENTES

Existen diferentes tipos de clientes, y se han propuesto muchas clasificaciones. Hay algunas que tratan de ser divertidas, otras más gráficas, etc. Pero desde un punto de vista psicológico, hemos construido una clasificación simple que sin embargo aporta bastante, pues cubre la gama principal de clientes –de manera práctica y realista-, y es aplicable además tanto a clientes externos como internos.

El primer tipo es el cliente tímido. Se caracteriza por hablar despacio, en voz baja, da pasos lentos e inseguros, se puede sonrojar con facilidad, y muchas veces espera que se vayan los demás para hacer una pregunta. La forma de tratar a este tipo de clientes es dejándolos hablar a su ritmo, y poner más atención que lo usual. Hay que alentar su comunicación, e inhibir un poco la propia personalidad.

El segundo tipo es el cliente nervioso. Son personas de movimientos excesivos, que tiende a cometer errores, a hablar apurado y son inquietos. Con ellos la mejor manera de actuar es sonreírles, hacer los propios movimientos más lentos, y mostrar calma.

El tercer tipo son los clientes molestos. Se detectan porque su tono de voz es algo brusco, expresan alguna queja o su malestar, y tienen movimientos rápidos. A ellos hay que dejarlos expresarse para que digan lo que sienten –qué los tiene molestos-, y una vez que boten su rabia, se calmarán lo suficiente para poder escuchar. En el trato con él primero hay que ponerse de su lado, encontrándole la razón primero, y después –lentamente-, buscar una solución a su problema.

Un cuarto tipo es el cliente resentido. Se trata de un cliente que está molesto o enojado pero no lo expresa. Se puede detectar porque tiene algunos movimientos bruscos o de ‘inquietud’, su voz es rápida, no sonríe o lo hace en forma forzada. A este tipo de clientes lo primero que hay que hacer es “sacarle el enojo” para fuera, dejar que pueda expresarse. Y después, tratarlo igual que al cliente molesto. Pero si no se maneja bien la situación, seguirá resentido y se perderá como cliente.

El cliente agresivo es el quinto tipo. Habla fuerte y golpeado, no sonríe, verbalmente agrede, puede estar a veces con los puños crispados. A este cliente hay que dejarlo que se exprese, permitir que termine lo que está diciendo, y no discutirle, porque eso es lo que está buscando. Después hay que aplicar empatía, haciéndole ver que lo entiende, e incluso que está de su parte, y luego buscar alternativas de solución.

El sexto tipo que hemos detectado es el cliente exigente. Son clientes centrados en la calidad del producto o servicio que están adquiriendo. Pueden parecer enojados, pero solamente están preocupados de que las cosas sean como ellos lo esperan. Al tratarlos, hay que evitar muchas excusas, no hablar demasiado, e ir “al grano”, planteándoles soluciones realistas a lo que necesitan. A veces se los confunde con los clientes agresivos, pero son diferentes; aplicando perspicacia o psicología se los identifica fácilmente.

Y por último, podemos citar al cliente hablador. Son personas que hablan con demasiado detalle, no dejan espacio para interrumpir, parecen tener todo el tiempo del mundo, y hacen perder mucho tiempo. A ellos hay que hacerles preguntas cerradas, que requieran un “sí” o un “no”, y no dejarles mucho ‘espacio’. Hay que hacer señales no verbales de terminar el diálogo.

15 jul. 2008

Taller de "Trabajo en Equipo" para la Compañía de Bomberos Nº 14 "ERNESTO RIQUELME" de Iquique

El cuerpo de BOMBEROS de Iquique es una Institución altamente especializada en su operatividad y en el aspecto técnico. Se hace capacitación continua, se revisan, crean e introducen nuevos enfoques y procesos para cumplir su misión, se adquieren elementos que permitan salvar la vida de las personas, y en general puede decirse que está bien preparado para su función, con mucho profesionalismo.

Sin embargo, como en toda institución humana, no solamente hay que capacitarse en los aspectos técnicos, sino también en el "lado humano", de modo que la capacidad técnica no esté nunca divorciada de las habilidades interpersonales que son necesarias hoy en día en toda institución moderna. El cuerpo de bomberos no se ha beneficiado mucho hasta ahora de todo lo que significan las destrezas modernas de gestión, de dirección, de motivación, de comunicación, trabajo en equipo, etc.

Ante esta situación, la Compañía Nº 14 "Ernesto Riquelme" se contactó con Praxis Ltda., para coordinar un taller de Trabajo en Equipo, que se llevó a cabo en dos sesiones, los días Sábado. Participaron alrededor de 20 voluntarios. Para Praxis Ltda. esta fue una acción de Responsabilidad Social Empresarial, sin costo por cierto, y una experiencia muy gratificante de dotar de estas importantes habilidades a quienes entregan tanto sin esperar nada a cambio.


El objetivo general del taller fue transmitir conocimientos del campo de las ciencias del comportamiento, que permitan desarrollar habilidades para la interacción personal y reforzar actitudes y valores que faciliten el trabajo de equipo que requieren llevar a cabo los voluntarios en situaciones de incendio. Ver galería de fotos.

PERFIL DE UN BECARIO

Con muy buen criterio, hace años atrás la dirección de la carrera de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Arturo Prat –UNAP- determinó realizar exámenes psicológicos a los jóvenes que postulan a una beca en Francia por un año. Esto fue producto de algunas malas experiencias que hubo con los primeros alumnos becados, pues algunos de ellos regresaron por no adaptarse y otros tuvieron dificultades.

Para ello encargó a Praxis Consultores Ltda. la elaboración de un examen psicológico y el respectivo perfil, que garantizara la posibilidad de que los alumnos becados pudieran estar un año en el extranjero sin contratiempos.

Después de estudiar la situación, el equipo de Praxis optó por construir un perfil ad-hoc. Pero la confección del perfil planteaba dos desafíos: por una parte construir un perfil que tuviera un elevado índice de confiabilidad, y por otro traducir en un puntaje numérico global la aptitud del joven para permanecer afuera, y esto porque el resultado del examen psicológico debía integrarse con otros índices numéricos o parámetros cuantitativos, como el promedio de notas por ejemplo, para dar un índice ponderado global que permitiera establecer un ranking entre los alumnos postulantes a las becas. Debe sin embargo considerarse que el examen psicológico tenía además la condición de “todo o nada”, en el sentido de que si el resultado era negativo, dejaba al joven fuera del programa, aunque sus notas fueran sobresalientes.

Para la determinación de las variables más importantes a evaluar se tomó en consideración la gran experiencia que posee en este sentido American Field Service –AFS-, institución sin fines de lucro que desde hace más de ochenta años tiene programas de intercambio estudiantil en los cinco continentes del globo. Además, existían vínculos entre Praxis Ltda. y AFS.

En definitiva, algunas de las competencias del perfil elaborado fueron las siguientes: Disposición a aprender en una variedad de escenarios educacionales, Flexibilidad al cambio de patrones conductuales, Habilidad verbal, Flexibilidad cognitiva, Vinculación al entorno, y Tolerancia a la ambigüedad, entre otras.

Cada rasgo fue cuidadosamente definido, de modo que en la evaluación pudiera buscarse claramente su presencia o ausencia, y en qué grado lo poseía cada joven evaluado.

Debe mencionarse que ya Praxis Ltda. había tenido participación en acciones similares, la de mayor envergadura con la empresa CARDOEN, que el año 1985 iba a montar una planta de fabricación de bombas y pertrechos bélicos en Irak. Si bien ese proyecto no se concretó a última hora, sin embargo la evaluación al personal se alcanzó a realizar, quedando seleccionados casi 100 trabajadores y trabajadoras que tenían el perfil adecuado. En esa oportunidad el desafío era mayor, porque Irak estaba en guerra, y el personal de Cardoen tendría que permanecer aislado en un lugar secreto en medio del desierto, sin contacto con más personas que las de la planta misma. En la fotografía, la académica Marianella Llanos, Directora de Ing. Civil Industrial de la UNAP.

8 jul. 2008

CURSO "TECNICAS DE MANEJO DEL ESTRES LABORAL" PARA CORPESCA

El curso estuvo dirigido al estamento de supervisores de la Pesquera Corpesca, y tuvo como objetivo central que los participantes aprendieran las técnicas necesarias para enfrentar situaciones de estrés, que en general son una fuente importante de ausencias al trabajo, licencias médicas, bajas en el rendimiento laboral, etc. Es un curso recomendado por el Ministerio de Salud y por la OMS.

Se utilizó la modalidad de taller, y entre los temas tratados se incluyó las formas de reconocer los síntomas del estrés, tanto en el nivel físico como en el psicológico. Seguidamente se mostraron las principales técnicas disponibles para su prevención y manejo. En este sentido en el taller se hizo un abordaje desde el punto de vista de la relajación, y otro con técnicas cognitivas para manejar los problemas y conflictos de la vida diaria, laboral y personal.

El curso mostró también la importancia de centrarse en el presente, el “aquí y ahora”, y cómo introducir cambios que mejoren la calidad de vida en el trabajo, en el manejo de las tensiones, cómo no dejarse presionar por otros o por situaciones complejas, o por las múltiples presiones a que estamos sometidos a diario, etc.


El último módulo fue sobre la Psicología Positiva. El Taller se acompañó de muchas actividades prácticas, como ejercicios de relajación, juegos con lego, pilates, distensión muscular, imaginería, y otros. Fue calificado como muy provechoso por todos los supervisores y ejecutivos participantes. Se observó ademças cambios positivos en los asistentes, lo que evidencó un buen aprendizaje. Ver galeria de fotos. Los relatores fueron dos psicólogos de Praxis Ltda., quienes concordaron en calificar al grupo como muy participativo, de alto compromiso institucional, entusiastas, y con buena capacidad de aprendizaje. Al terminar el taller, cada participante recibió como obsequio un CD de relajación realizado por el mismo equipo de Praxis Ltda.

28 jun. 2008

TALLER DE LIDERAZGO E INFLUENCIA a dirigentes de la comunidad aymara Chusmiza - Usmagama

El 13 de junio de 2005, a las 18:44 horas, un inusual y violento terremoto sacudió la primera región de Chile, y en particular, el interior de la provincia de Iquique. La magnitud estimada en 7.8 grados, dejó un manto de dolor y destrucción en decenas de poblados históricos. Sus esforzados habitantes, que viven de la escasa agricultura y la crianza de animales, se han ido reponiendo lentamente de la catástrofe.
La ayuda del Gobierno, consistente en la entrega y/o reconstrucción de casas -entre otras cosas-, dejó sin embargo insatisfecha a la comunidad de Chusmiza – Usmagama, dos pequeños poblados del interior, porque la reconstrucción de las viviendas no se hizo respetando el antiguo estilo de construcción. Después de varios reclamos a diversas autoridades, y sintiendo que no fueron escuchados, los líderes de esta comunidad se contactaron con el Instituto ISLUGA, entidad que brindó su colaboración a través de un taller que pretendió habilitar y/o potenciar las habilidades de participación, persuasión y liderazgo en el grupo de líderes. Esto cobró además urgencia, porque se anunció la visita de los máximos personeros del Ministerio de Vivienda, y la dirigencia indígena quería sentirse capaz de plantear a las autoridades las demandas de que la reconstrucción de las casas se hiciera según los usos ancestrales. De modo que el Instituto Isluga estableció un convenio con Praxis Consultores Ltda., para que los profesionales de esta consultora -por su experiencia en el área- llevaran a cabo el entrenamiento en las destrezas señaladas a los líderes indígenas. El curso consultó los siguientes módulos:

1.- COMUNICACIÓN ASERTIVA
2.- LIDERAZGO E INFLUENCIA SOCIAL
3.- ORATORIA Y MANEJO DE REUNIONES
Fue un curso muy práctico, con modalidad 100% taller, basado en dinámicas grupales, rol playing, videos, ejercicios personales y un mínimo de charlas expositivas. Es importante destacar que la comunidad Chusmiza - Usmagama viene luchando también -desde hace años- por su derecho de aguas, que fue restringido severamente por una empresa privada envasadora de agua mineral. Puede comentarse además que recientemente ganaron el juicio.

TALLERES Y CHARLAS DE CREATIVIDAD EN COMUNA DE POZO ALMONTE

Como parte de la SEMANA DEL EMPRENDIMIENTO 2006, organizada por la I. MUNICIPALIDAD DE POZO ALMONTE, y con aportes de la minera Cerro Colorado, Praxis Ltda. dictó una serie de talleres y charlas de capacitación sobre el tema de Creatividad. Esta iniciativa fue canalizada a través de un convenio realizado con el equipo de FOMENTO PRODUCTIVO de la IMPA, liderado por el Sr. Eduardo Gallardo Acuña, quien planteó la necesidad de incluir en la “Semana del Emprendimiento” que se realizó ese año en Pozo Almonte, algunas charlas sobre creatividad.

Esta necesidad quedó de manifiesto cuando se realizó el análisis sobre la presentación de propuestas del año anterior -2005- que presentaron los asistentes, pues fueron muy homogéneas. En efecto, la casi totalidad de los planes de negocio decían relación con la puesta en marcha de algún pequeño comercio. Se observó poca creatividad y variedad en las propuestas, pues no hubo ideas innovadoras, situación que se pretendió revertir en la versión del año 2006, utilizando como estrategia la entrega a los interesados de elementos que les permitieran un mayor desarrollo de creaividad e innovación. En congruencia con esto, se realizaron talleres que tuvieron como objetivo desarrollar la creatividad, y que fueron agrupados por sectores económicos, de la siguiente manera:

-Servicios y Comercio
-Agropecuario
-Artesanía
-Turismo
El programa incluyó también un módulo dirigido al Equipo de Gestión, que fue realizado antes del inicio de la Semana del Emprendimiento, con una duración 4 horas.

EVALUACION DE LOS TALLERES

1.- Equipo de Gestión IMPA (20 personas): excelente participación, equipo de personas muy motivado, se cumplieron los objetivos y se logró alinear a todo el equipo así como a los relatores que dictaron posteriormente los talleres a los grupos y comunidades.
2.- Sector de Servicios y Comercio (50 personas): participación amplia, se trabajó con una exposición sobre el tema, y luego dinámicas por grupo. Los participantes expresaron su satisfacción por el taller. Dictado en Pozo Almonte.
3.- Grupo de Turismo: fue el grupo más participativo, quizás por el interés que tenía el tema con sus propias actividades. Taller realizado en la Colonia Agrícola Pintados. 60 asistentes.
4.- Sector Agropecuario: participación amplia, que superó el número previsto de asistentes, y con muchos aportes de los beneficiarios. Realizado en el pueblo de Mamiña, con una asistencia de 60 personas.
5.- Sector Artesanía: resultó ser el grupo más creativo, que durante la charla expuso ideas innovadoras. Expresaron haber salido potenciados de la charla, y que idealmente vuelva a repetirse. Casi 60 asistentes, realizado en el pueblito La Huayca.

27 jun. 2008

¿Fiscal o Fiscala? ¿Psiquiatra o Psiquiatro?

El Instituto de la Mujer de España reeditó hace unos meses el diccionario 'Las profesiones de la A a la Z', una puesta al día del primer catálogo de términos profesionales que publicara hace una década el grupo NOMBRA, creado por el Instituto en 1994. Su objetivo, evitar el sexismo en el lenguaje. La obra recoge cientos de ocupaciones y desdobla el vocablo femenino de su correlato masculino, lo bendiga o no la Real Academia Española. Unas veces ambos términos coinciden ('corresponsal', 'comparsa', 'mecenas'), otras no. La lista va de 'abadesa' a 'zurronera'. En algunos términos, cuando el uso es dudoso o móvil, coexisten la forma canónica, el masculino tomado como genérico, con la forma feminizada, 'la copiloto' o 'copilota'. «Las denominaciones de oficios no son un capricho, ni una moda pasajera, ni una 'perra' de estas feministas que todo lo quieren», ironiza la autora, la filóloga Eulàlia Lledó. No se trata de imponer otro dogma, para eso ya está la Real Academia -«un muro», dice Peris-, ni de obligar a nadie a decir 'fiscala' si le resulta artificioso. Se trata de ir abriendo surco porque, chuflas aparte, el tiempo acaba por poner las cosas en su sitio. «Hace una década el término 'presidenta' levantaba ampollas y hoy es lo más normal». En fin, un tema interesante, y que está en revisión en muchas partes del mundo.

PERCEPCION DE INCUBAUNAP por sus propios "incubados"


PERCEPCION DE INCUBAUNAP POR PARTE DEL GRUPO DE EMPRENDEDORES: Investigación cualitativa realizada a través de un focus group

La presente investigación la realizó Praxis Ltda., y tuvo dos objetivos básicos:

a.- conocer las percepciones que tenían los emprendedores acerca de Incubaunap
b.- determinar la presencia de conflictos al interior de los grupos de ejecutores que podían interferir con su propio desarrollo o con sus ideas de negocio

Se eligió utilizar como metodología de investigación la técnica “focus group”, porque permite contar con información relevante (de carácter cualitativa) en un corto periodo de tiempo y a bajo costo, siendo un método lo suficientemente eficiente y confiable. Los resultados de la investigación permitieron a la Incubadora implementar algunas estrategias que dieron cuenta de las problemáticas detectadas -permitiendo su superación- y una planificación de actividades más estructurada. Ver investigación completa (autorizada por la Gerencia de Incubaunap).

PROGRAMA DE DESARROLLO DE EMPRENDEDORES EN INCUBAUNAP

La Incubadora de Negocios de la Universidad Arturo Prat está orientada a fomentar la innovación y a formar emprendedores, mediante el apoyo a nuevos proyectos empresariales que se visualicen como posibles negocios futuros, con un alto valor agregado, potencial exportador y que generen un impacto positivo en la I región, especialmente en la provincia de Iquique. El objetivo principal de IncubaUnap es entonces fomentar el emprendimiento y estimular la capacidad emprendedora, entregando asesoría en las etapas de creación, desarrollo y consolidación de empresas principalmente innovadoras, mediante el apoyo en la elaboración de un plan de negocios, red de contactos, infraestructura y ayuda en la búsqueda de inversionistas para transformar la idea de negocio innovadora en un negocio de éxito y con permanencia en el mercado.

Para el logro de estos objetivos, INCUBAUNAP, en una decisión muy acertada, decidió realizar un trabajo innovador con sus usuarios, que abordara tres elementos esenciales de desarrollo:

1.- Realizar una EVALUACION DEL POTENCIAL EMPRENDEDOR de los "incubados"
2.- Realizar una investigación acerca de la percepción y expectativas que tienen los "incubados" sobre la Incubadora misma
3.- Realizar un semimario de CREATIVIDAD Y PSICOLOGIA POSITIVA PARA POTENCIAR IDEAS DE NEGOCIO

Para llevar a cabo este programa eligió a la empresa PRAXIS CONSULTORES LTDA. El equipo de Praxis estuvo compuesto por dos psicólogos organizacionales, apoyo administraivo y una promotora.

INCLUSION EN SALUD, TODOS TENEMOS EL MISMO DERECHO

Funcionarios durante la Jornada de apacitación El Hospital de Ovalle llevó a cabo el curso “INCLUSION EN SALUD, TODOS TENEMOS EL MISMO ...