31 dic. 2009

LA BUSQUEDA DE EMPLEO

El ingreso al mercado laboral se ha ido poniendo más difícil. Quienes han estado empleados largo tiempo, y quedan cesantes, comprueban esto con cierta angustia. Antes habían conseguido empleo con rapidez; o hasta los habían llamado para ofrecerles un cargo, y ahora se dan cuenta de que la situación ha cambiado.

El mercado laboral está más exigente. Si antes había bastado una entrevista, ahora debe llenar más papeles, pasar por más entrevistas, tener antecedentes de todo tipo limpios, y como remate lo envían a un examen psicológico.

A esto hay que sumarle que han pasado varios años, por tanto la persona tiene más edad, lo que contribuye a hacer más difícil el asunto. Y para terminar de complicar las cosas, hasta para hacer el currículum hay ahora varios formatos diferentes, lo que puede confundir. Incluso los “pitutos” no tienen la importancia de antes, por la sencilla razón de que las empresas, para ser más competitivas, deben elegir los mejores candidatos antes que los “apitutados”. Por otra parte, quien busca empleo por primera vez se topa con la fuerte barrera de que le piden experiencia. Es decir, para nadie es una tarea fácil conseguir empleo hoy en día, lo que puede traer al corto plazo cierta desesperanza y sentimientos negativos o depresivos.

La búsqueda de empleo debe ser enfrentada como una tarea profesional, que requiere por lo tanto una buena estrategia que permita conseguir el triunfo, en un mercado en donde se está compitiendo con muchos otros. Y al transformar la búsqueda de empleo en una estrategia, las cosas deben hacerse bien, desde la confección del currículum, hasta prepararse para las entrevistas. La palabra clave en la búsqueda de empleo es la proactividad. Ser activo, insistente, dispuesto a hacer un esfuerzo, prepararse, etc.

Hay cinco fuentes principales para la búsqueda de empleo. La primera fuente es leer el avisaje en el diario, tanto en las páginas centrales como los avisos económicos. Una segunda fuente es recurrir a la red de contactos; la red de contactos comprende ex jefaturas, amigos, parientes, conocidos, ex profesores, etc. Mientras mayor sea, mejor. Es muy importante entender que esto no es “pituto”, pues nadie hoy en día le daría un empleo por hacerle un favor. En esta red de contactos muchas veces surgen además buenos datos, algunos vigentes y otros que se están gestando.

Una tercera fuente potencial para conseguir empleo es la postulación espontánea. Esto consiste en hacer un listado, lo más exhaustivo posible, de todas las empresas que podrían contratarlo de acuerdo a los estudios y la experiencia, y luego armarse de paciencia y comenzar a repartir los currículums. El ideal es tratar de entrevistarse con el jefe de personal o quien corresponda, y entregarle el currículum personalmente, pero si esto no es posible, igualmente deben dejarse los papales y tratar de volver o llamar por teléfono. Por este medio he conocido personas que antes de una semana encontraron trabajo.

También como opción de reciente aparición puede mencionarse internet. Hay cada vez más páginas a las cuales se pude enviar el currículum, y es cada vez más frecuente que respondan y llamen al candidato a una entrevista. Además, algunas grandes empresas han abierto en su propia página web una sección en donde reciben currículums.

Las postulaciones usando internet están aumentando en forma bastante rápida. Finalmente, podemos mencionar la posibilidad de entregar los antecedentes en la oficina de colocaciones que tiene cada municipalidad.

Cualquiera sea la fórmula, lo principal es mantener una mentalidad positiva, una actitud activa de búsqueda, y tener confianza en sí mismo.

24 dic. 2009

MAGISTER EN GESTION PUBLICA EN LA UNAP


El segundo módulo del Magister en Gestión Pública -versión 2009- impartido por la Universidad Arturo Prat en Iquique fue "Negociación y Resolución de Conflictos".

El objetivo de este módulo es que los participantes logren una comprensión más cabal del proceso del conflicto, su génesis, los enfoques al respecto, y las vías de solución frente a ellos, entendiendo que la principal herramienta es la negociación.

El módulo se estructuró de manera muy práctica, con la filosofía del "aprender - haciendo", lo que posibilita una gran participación y un aprendizaje activo. El docente Horst Bussenius C. fue quien dictó esta asignatura.
El grupo de participantes está constituido casi en un 95% por funcionarios públicos de diversas reparticiones. HBC

5 dic. 2009

PASION POR LAS METAS

Todos hemos conocido personas que siempre están tras una meta; ésta pude ser pequeña o grande, pero meta al fin y al cabo, así como puede darse en diferentes ámbitos de la vida, sea deportivo, académico, laboral o incluso social.
Vista como una competencia necesaria en el mundo laboral, la pasión por las metas puede ser entendida como una preocupación constante por encontrar mejores formas de hacer el trabajo y sobrepasar estándares de excelencia o calidad. En el deporte, es la pasión por las marcas.
Las personas que sienten pasión por las metas tienen algunas características especiales, como el interés por realizar correctamente su trabajo o su entrenamiento, empleando los mejores métodos para alcanzar los objetivos y luego medir los resultados.
Estas metas son autoimpuestas, porque para sentir pasión por las metas es necesario que la motivación sea interna, y no generada desde afuera. Gran parte de la vida de estas personas está centrada en las metas. En el caso de los deportistas, están dispuestos a entrenar más, a realizar nuevos esfuerzos, están también dispuestos a probar nuevas formas que les permitan conseguir un mejor resultado o una mejor marca.
Todo esto va produciendo también, en forma secundaria, que se especialicen cada vez más en lo que hacen y lleguen a ser a veces verdaderos expertos en su tema, aunque ése no sea necesariamente de su ámbito profesional.
El no cumplimiento de las metas por otra parte, suele ir acompañado de una fuerte frustración, que incluso puede tener ribetes depresivos. Y eso es comprensible, dado que se ha invertido tanto esfuerzo, tiempo y recursos por el logro de la ansiada meta, que el fracaso constituye un golpe bastante fuerte y nada de fácil de asimilar.
Es frecuente también que quienes sienten pasión por las metas no se limiten solamente a una meta específica, pues después haberla logrado, normalmente vuelven a ponerse otra meta, y más elevada que la anterior.
Nuevamente les demandará grandes inversiones de energía. Es como el cuento de "nunca acabar". La pasión por las metas entonces, parece conllevar una fuerte dosis de adrenalina, que estimula a la persona.
Pueden ser varias las causas que generen pasión por las metas. Una de ellas parece ser el gusto por la adrenalina, recién mencionado. Pero otras pueden ser también mucho más prosaicas, y esconder debilidades o carencias psicológicas. En este caso la pasión por las metas es un mecanismo psicológico de compensación. Así por ejemplo, una baja autoestima puede impulsar a una persona a tener metas tras metas, porque necesita probarle al mundo su propia valía, a través de los logros. O bien pueden ser un reflejo de alguna situación traumática infantil, que llevó a esa persona a estructurar una personalidad individualista y altamente competitiva.
Como sea, para quienes sienten pasión por las metas, esto termina siendo una forma de vida. Y una forma de vida que conlleva una dosis elevada de estrés, que no cualquiera puede resistir. HBC

28 nov. 2009

ALMUERZO DE CAMARADERIA

Con motivo de la certificación, el equipo de Praxis Consultores Ltda. llevó a cabo un almuerzo de camaradería en el Hotel Terrado Suite.
Además, la Consultora cumplió 19 años, siendo la primera que se instaló en Iquique, liderando hasta ahora el área de consultoría en Recursos Humanos en la ciudad.
Las nuevas y amplias oficinas (140 m2) que adquirió a fines del año 2007, le permiten brindar comodidad a sus usuarios, una excelente atención a los postulantes, e impartir cursos de capacitación a grupos pequeños.

CERTIFICACIONES ISO 9001 y NCh 2728







Praxis Consultores Ltda. certificó nuevamente, esta vez con dos normas:
ISO 9001: 2000 NCh 9001. Of 2001 y NCh 2728. Of. 2003.

CAPACIDAD DE COMPROMISO



Dentro de la amplia gama de rasgos y condiciones que esperan hoy día las empresas que tengan sus empleados, figura el compromiso. La palabra compromiso tiene su raíz etimológica en la palabra latina "compromissum", de "com" (mutuo) y "promissum" (promesa). Es decir significa "promesa mutua", pero entendiendo que es una obligación que surge en forma voluntaria entre dos personas.

Desde el punto de vista psicológico, el compromiso es la capacidad de asumir como propios los objetivos de un grupo al cual se pertenece, y de luchar por su realización, poniendo todo de nuestra parte. El compromiso no es una cosa intelectual, sino en realidad un vínculo emocional y de respeto que se establece entre dos personas. El compromiso es sentir, pensar y actuar de modo que sea más importante el "nosotros" que el "yo". Por esta razón no le podemos pedir compromiso a un niño, ya que su desarrollo está todavía en una etapa egocéntrica. El compromiso aparece en las etapas tardías de la niñez, en las cuales el niño comienza a entender que su grupo familiar, o su club, o su curso, merecen respeto, consideración, y son más importantes que sus propios caprichos.

El compromiso es la base de una serie de actitudes humanas muy nobles. El logro de metas, el compañerismo, el altruismo y la solidaridad, son todas cualidades que tienen como base el compromiso. Pensemos en un jugador de fútbol descomprometido. Ese jugador, aún siendo de un gran talento, no aportará nada al equipo. O pensemos en un funcionario público sin ningún compromiso social; jamás será un buen funcionario.

También el trabajo en equipo necesita del compromiso -fuerte y claro-, de cada miembro del grupo con el equipo. Es por eso que, en la vida laboral, la falta de compromiso inhabilita a ciertas personas para trabajar en equipo. Esto puede ser una condición crítica en las empresas modernas que están utilizando el paradigma del trabajo en equipo. El compromiso es necesario a la hora de jugársela por un compañero accidentado, o incluso enfermo, o por quien tiene algún problema. Y viceversa, el compromiso institucional se da en las acciones que realiza la empresa hacia los trabajadores, como cumplir con el día del pago, con los acuerdos legales, o cuando va más allá de lo estipulado en el contrato, brindando apoyo a través de la asistente social, o apoyo médico, o bien cuando en una desvinculación hace un proceso de reconversión laboral.

El compromiso se nota de varias maneras: en la realización de esfuerzos extras, en la forma de hablar, en la actitud hacia las tareas poco comunes, y en la disposición general hacia el trabajo, la compañía y los compañeros. Normalmente el compromiso no es algo que se pida en forma explícita en las empresas; nadie le dice al trabajador "queremos que sea comprometido". Pero es algo que se subentiende. En raras ocasiones, en algunas personas la falta de compromiso es hasta cierto punto excusable. Se trata de casos en que la falta de compromiso es por problemas de personalidad. Así, aquellas personas que son muy defensivas, distantes, generalmente muy frías y cerebrales, que han privilegiado su desarrollo mental por sobre el desarrollo emocional, y que son demasiado racionales, normalmente tienen muy poca capacidad de compromiso, no solamente con la gente sino obviamente con sus instituciones.

3 oct. 2009

RENDIMIENTO Y MOTIVACION

La motivación es una fuerza interior que nos permite cumplir una meta o una tarea. Su etimología viene de “moti”, que es “motor” o “movimiento”. Junto a las emociones, son las dos grandes fuentes de energía que tenemos los seres humanos. Por esta razón es que la motivación juega un papel tan importante en la vida.

Por cierto, se puede trabajar y hacer tareas sin motivación. Bajo una amenaza por ejemplo, cualquiera haría un trabajo, por desagradable que fuera. Pero la diferencia del trabajo que se realiza sin motivación es notable. Hay cuatro grandes diferencias entre realizar un trabajo motivado o desmotivado: en primer lugar la calidad del trabajo; en segundo lugar el tiempo empleado. En tercer lugar el cansancio que produce, y por último la cantidad de errores, que siempre es mayor cuando hay desmotivación.

Un ejemplo muy claro es la lectura de un libro. Cuando en el colegio el alumno debe leer un libro por obligación, puede tardar un mes o más; tampoco es mucho lo que retiene, de modo que después de leerlo (si es que lo leyó) debe "estudiar" el libro y aprender hasta los personajes. En cambio cuando se toma un libro por motivación propia, el mismo libro se lee en dos o tres tardes. Y además, no es necesario "repasarlo" ni estudiarlo, porque todo quedó archivado en la mente; es decir, hubo un aprendizaje casi total.

Si esto mismo lo proyectamos al resto de las actividades que realizamos, veremos en qué gran medida la motivación afecta lo que hacemos y el impacto que tiene en el rendimiento. En el trabajo, cuando alguien está desmotivado se nota de inmediato. La persona se pone lenta, comete más errores, se cansa más, y la calidad del trabajo disminuye. Además, le parece que la hora no avanza…

Hace unos años me tocó examinar a un chofer de maquinaria pesada que tuvo dos incidentes, ninguno grave, pero todos potencialmente peligrosos. El examen psicológico determinó que no tenía problemas psicológicos graves, tampoco tenía problemas perceptivos ni de coordinación, ni estaba bajo estrés. Simplemente el conductor estaba muy desmotivado y no quería seguir conduciendo, sino cambiar de trabajo.

Las empresas han ido tomando cada vez más conciencia de la importancia de la motivación de sus empleados, especialmente en lo que se refiere al rendimiento y la productividad. Todas las grandes corporaciones tienen sistemas de incentivos que están basados en la motivación, desde bonos en dinero, hasta preocuparse por el clima laboral, la infraestructura, y el enriquecimiento de la carrera del personal.

Lo importante hoy en día es saber que la motivación es la fuerza más potente que nos impulsa a actuar, y que todos los logros importantes que puedan conseguirse, a nivel personal y en el trabajo, dependen en gran medida de saber despertar y canalizar adecuadamente la motivación.

CAPACITACION A ZOFRI S.A.

Un interesante programa de capacitación desarrolló Praxis Ltda. con la empresa ZOFRISA. Se trató de un programa basado en el mejoramiento continuo, que incluyó cuatro módulos, y que estuvo esencialmente centrado en el desarrollo de habilidades blandas. Los cuatro módulos fueron:

-DESARROLLANDO TALENTO PARA EL FUTURO A TRAVÉS DEL FODA PERSONAL

-MEJORANDO LA CALIDAD DE SERVICIO A TRAVÉS DE LA EMPATÍA Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

-DESARROLLO DE COMPETENCIAS COMUNICACIONALES EFECTIVAS

-ESTRATEGIAS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO


Tanto el personal que participó como el subgerente de Recursos Humanos, Juan Schulz, se mostraron muy satisfechos con los resultados obtenidos.

ESTRES LABORAL

El estrés es una reacción de alerta del organismo que lo prepara para la acción cuando aparece alguna amenaza o peligro. Estas amenazas pueden ser hacia la integridad física, que son las menos hoy en día, o hacia la integridad psicológica, que son las más. Los estudios sobre el estrés han ido descubriendo cada vez más una serie de factores sutiles que lo generan -por una parte-, y paulatinamente se va sabiendo más también sobre los efectos a mediano y largo plazo que produce.

Actualmente el estrés laboral es cada vez más común, y si bien las licencias médicas por este cuadro no son tantas, hay sin embargo una gran cantidad de licencias que están generadas en forma indirecta por el estrés. En otras palabras, muchas dolencias que normalmente puede tener un trabajador sin que se manifiesten, cuando está sometido a un estrés entonces aparecen.

Se han reportado muchas causas como origen del estrés. En una ciudad grande como Santiago, por ejemplo, un mero trámite genera cierta carga de estrés. En efecto, puede durar toda una mañana, y significa muchas veces pelear con las personas que hacen también cola, con una serie de funcionarios agrios, levantarse más temprano de lo común, pedir permiso a un jefe que a veces es de mal carácter, etc. En la vida laboral una de causas más comunes son la relación con el jefe directo, la excesiva carga de trabajo, y el cumplimiento de metas que están sujetas a plazos; asimismo, la falta de planificación de actividades, exceso de responsabilidades, desafíos muy elevados, la atención excesiva de público o clientes difíciles, malas relaciones humanas, etc., son elementos que predisponen al estrés.

Para solucionar el estrés en el trabajo lo mejor es descubrir cuáles son las causas, y atacarlas en forma directa. Los paliativos ayudan y aportan, pero en realidad si no hay soluciones más de fondo el estrés reaparece. A veces reorganizando las tareas, haciendo alguna reingeniería, o hacer sistemas de turnos u horarios de atención, redistribuir el trabajo en el equipo, delegar tareas, establecer procedimientos, aprender a optimizar el tiempo, etc., constituyen soluciones prácticas, efectivas y rápidas.

Aunque en la actualidad el estrés puede aparecer en cualquier profesión u ocupación, hay algunas actividades que por su naturaleza son fuente de estrés, y es muy difícil encontrar soluciones. Entre las profesiones que conllevan un mayor grado de estrés están las de controlador de tránsito aéreo, la conducción de vehículos de locomoción colectiva y en algunos casos la enfermería. Pero nuevos estudios están demostrando que otras profesiones pueden añadirse al listado, como los médicos (especialmente de servicios de urgencia), las asistentes sociales y hasta los profesores.

Como decíamos, la solución debe buscarse idealmente en las condiciones de trabajo. Pero cuando esto no es posible o no es suficiente, deben buscarse soluciones personales, entra las cuales es importante aprender alguna técnica de relajación, procurarse actividades distractivas, dominar nuevos esquemas mentales, algún deporte, actividades de autocuidado en el trabajo, etc. Lo más importante es aprender a detectar el estrés, lo que no es siempre fácil -ya que tiene una serie de síntomas que suelen pasar inadvertidos-, y luego buscar las posibles soluciones.

14 jul. 2009

TALLER DE MEJORAMIENTO DE ATENCION A LOS CIUDADANOS CON ENFASIS EN GRUPOS VULNERABLES

El Servicio de Registro Civil e Identificación de la I Región, realizó un curso sobre atención de usuarios, que fue impartido por Praxis Consultores Ltda. en la localidad de Pica, el 27 de Junio de 2009. El curso entregó en forma ordenada y sistemática los elementos que deben tenerse presentes en la atención al público, desde el contacto inicial, pasando por la detección de necesidades, hasta la verificación de la satisfacción del usuario. Consideró como elementos clave la orientación al servicio, el interés genuino por las personas, y los elementos de comunicación efectiva que permitan el diálogo, el escuchar en forma activa, un trato no discriminatorio, y el manejo de los estados emocionales de los usuarios, mediante lo cual se logra la calidad esperada del servicio.

OBJETIVO GENERAL: el objetivo general de esta actividad de capacitación fue sensibilizar a los funcionarios respecto de la importancia de asumir sistemáticamente el compromiso con la calidad del servicio entregado, tanto a clientes internos como externos, con énfasis en la atención a grupos vulnerables, así como a público con necesidades especiales, como género, discapacidades y origen étnico. Ver video con resumen de actividades.

11 jul. 2009

CLAVES PARA UNA BUENA COMUNICACION EN LA EMPRESA

Las condiciones que hacen de una empresa un lugar grato para trabajar son muchas. Algunas de ellas tienen que ver con la infraestructura, el entorno, las condiciones generales, y otras con la dimensión humana. En la dimensión humana figura como prioridad la comunicación al interior de la empresa. A veces se piensa que la comunicación es un factor sobre el cual poco puede hacerse. Nada más lejos de la realidad: la comunicación se hace. Y por lo tanto se la debe tratar como cualquier otro elemento de la gestión de una empresa moderna, es decir que hay una serie de cosas que pueden hacerse para mejorarla y mantenerla.

Hace unos años, un estudio que tomó en consideración a un gran número de compañías, descubrió que las empresas con buenas comunicaciones internas se caracterizan por ocho factores clave.

En primer lugar, y lo más importante de todo, es que los ejecutivos superiores y jefaturas deben estar completamente involucrados en las diferentes acciones de comunicación y asignarle una gran importancia. Si los jefes no le asignan la importancia debida, nada de lo que se haga tendrá repercusiones positivas. En segundo lugar, los ejecutivos superiores y las jefaturas deben mostrar concordancia entre las palabras y los hechos, pues la credibilidad de una jefatura pierde mucho si los subalternos se percatan de que hay contradicción entre ambos aspectos, como el caso del padre Gatica.

Como tercer factor puede mencionarse que la comunicación es siempre bidireccional. Tanto escucha el subalterno a su jefe, como al revés. Las empresas con comunicación exitosa proporcionan además instancias y medios necesarios para que esto sea así, como reuniones abiertas, evaluación de 360 grados, escuchar sugerencias de los empleados, etc. El cuarto punto es el énfasis que se debe dar a la comunicación “cara a cara”, y más hoy en día en que todo se hace por mail. La comunicación directa proporciona algo que nada puede suplir, porque incluye el componente no verbal y emocional de la comunicación, que se pierde en Internet.

Otro factor es que haya una responsabilidad compartida por las comunicaciones, es decir interés de todos en que todos estén bien informados. Esto incluye también a trabajadores que laboran en otras dependencias, a veces bien alejadas de la casa central. Hay empresas que a través de la videoconferencia han facilitado esto. De gran importancia es también el manejo adecuado de las malas noticias, las que se enfrentan sin miedo y sin molestarse con quien la trae. Esto significa que se trata a los empleados como adultos, y que si llegan noticias negativas -por ejemplo una baja en las ventas- el asunto se conversa y se analiza, en lugar de tratar de esconderlo o de “bajarle el perfil”.

Como séptimo factor de un sistema eficaz de comunicaciones se puede mencionar algo que es básico en la teoría de la comunicación, pero a menudo se lo pasa por alto: el mensaje debe adaptarse al receptor. Lo cual significa hacer todo lo posible para el mensaje se escuche bien y se interprete adecuadamente. Y por último, los líderes deben tratar la comunicación como un proceso continuo. Esto se traduce en varias acciones específicas, como informar los fundamentos de las decisiones, comunicar en tiempo oportuno y no esperar días, semanas o meses. Incluye relacionar lo usual y cotidiano con lo más grande, por ejemplo una decisión de cambiar un proveedor. Y finalmente, permitir un espacio para que se expresen emociones y sentimientos, entendiendo que los seres humanos somos además de seres racionales, seres altamente emocionales, y que en la comunicación no puede cercenarse este aspecto.

1 jul. 2009

VISITA A MINA DE SAL EN SALAR DE PATILLOS



Los alumnos de la Cátedra de Psicología Laboral II, de la carrera de Psicología de la UNIVERSIDAD ARTURO PRAT, visitaron las instalaciones de la empresa minera “Salinas Punta de Lobos”, ubicadas en el salar de Patillos, a unos 80 km de Iquique. Fueron recibidos por el Sr. Juan Tabilo, Gerente de Administración, quien después de una charla de inducción en las oficinas, coordinó el traslado de los alumnos a la faena.

Fue una visita muy provechosa, en donde los alumnos pudieron observar el trabajo que se realiza en una mina de sal a rajo abierto, que es la más grande del mundo en su tipo. Es además una política de la carrera que los pasos prácticos deben privilegiarse, por cuanto el aprendizaje que conllevan es de gran importancia y mejor asimilación que los contenidos de una clase teórica tradicional.

25 jun. 2009

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAPACITACION EN JARDINES INFANTILES DE CORDUNAP

CORDUNAP, Corporación perteneciente a la Universidad Arturo Prat, en su afán por aportar a la calidad de vida laboral de sus trabajadores, específicamente en sus jardines infantiles PURUM NAIRA y QUIRI MAYIRI, realizó con la empresa PRAXIS CONSULTORES un proceso de Desarrollo Organizacional, que consideró varias acciones, en un período de un año aproximadamente. Entre las acciones llevadas a cabo se incluye un diagnóstico inicial de ambos Jardines Infantiles, un estudio de clima laboral, un estudio de Liderazgo en las educadoras, el diseño de una Pauta de Evaluación del Desempeño, un coaching a las directoras de los jardines sobre Supervisión y Aplicación y puesta en marcha de evaluaciones del desempeño, y una acción de capacitación, con dos cursos sobre Trabajo en Equipo y Autocuidado.

Al cierre del programa, tanto las directoras de ambos jardines, las “tías” Leslia y Astrid, como el Sr. Patricio Castro, Encargado de Contabilidad y Finanzas, y don Lucas Silva, Gerente de CORDUNAP, se mostraron muy satisfechos con los logros obtenidos. Ver algunas escenas del curso en el video.

INTELIGENCIA EMOCIONAL: un rasgo necesario para los jefes

La inteligencia emocional definitivamente ganó un espacio entre las capacidades consideradas como necesarias para manejarse en el mundo de hoy. Pero no es solamente una habilidad necesaria para manejarse mejor a sí mismo y canalizar las tensiones de la vida diaria o familiar, sino también un rasgo necesario para dirigir a otros cuando se ocupa un cargo de jefatura o supervisión.

A la base de la inteligencia emocional hay cinco habilidades específicas, tres de ellas que dicen relación con uno mismo, y otras dos que entran en juego en las relaciones con los demás.

En el primer grupo está en primer lugar la autoconciencia. Esto se refiere a estar consciente de sí mismo, y especialmente de sus propias debilidades y fortalezas. De este modo el nuevo jefe puede darse cuenta de las destrezas que le faltan, por ejemplo para enfrentar decisiones u otros aspectos de su gestión, y poner énfasis en superarlas. Pero antes de superarlas hay que ser consciente de estas debilidades.

La segunda característica es la autogestión, que se refiere a saber controlar los impulsos y emociones, y canalizarlos adecuadamente. Por ejemplo al sentir rabia porque un subalterno no cumplió con una tarea importante, el jefe tiene que tranquilizarse y determinar cuál podría ser el curso de acción, ya que un reto intempestivo al funcionario puede complicar las cosas en vez de ayudar, y no soluciona necesariamente el problema.

La tercera característica es la motivación, pero una motivación interna y no externa. En este sentido la motivación básica es el logro, y la satisfacción de estándares autoimpuestos. En otras palabras, es la satisfacción que se siente cuando se logran metas, pero no porque se vaya a recibir una recompensa, sino por el solo hecho de lograr la meta.

En el segundo grupo, es decir en los componentes de la inteligencia emocional que tienen relación con los demás, figura en primer lugar la empatía, que es la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Esto se refiere a entender las emociones y sentimientos de los demás, lo que permite saber cómo entender y tratar de la mejor manera a cada subalterno.

Y por último, en este mismo grupo, figuran las habilidades interpersonales, las que permiten relacionarse con otros de manera ademada. Esta habilidad es la que permite crear alianzas, desarrollar redes, tener “llegada” con los subalternos, mantener un buen clima dentro del equipo de trabajo, y alcanzar finalmente los objetivos que el cargo involucra.

En realidad es difícil concebir hoy en día un buen jefe que no posea estas habilidades. El supervisor puede tener mucho dominio técnico de su tema, de su profesión, pero ese dominio no le sirve de mucho cuando hay que dirigir personas. La inteligencia emocional puede desarrollarse; está dentro de las llamadas habilidades blandas, y es más que necesaria para una jefatura si quiere tener una buena gestión, manteniendo a su vez la motivación, el compromiso y la lealtad de su equipo.

23 may. 2009

Dos cursos de capacitación realizó CAPREDENA con Praxis Consultores Ltda. Se trató de un curso de MOTIVACIÓN, que tuvo como objetivo identificar y aplicar técnicas de motivación del desempeño del personal, definir, contextualizar y aplicar los comportamientos más efectivos de motivación para el aumento de la satisfacción y productividad laboral. Además, aplicar criterios y herramientas que permitan manejar adecuadamente los problemas de desempeño.

El segundo curso, un taller de RELAJACION, tuvo como objetivo desarrollar habilidades y conocimientos que permitan mejorar la eficiencia y gestión de los funcionarios de CAPREDENA de Iquique a través de un adecuado manejo del stress en sus ambientes laborales.

En ambos cursos participò la totalidad de los funcionarios, quienes se mostraron muy satisfechos por el desarrollo de ambas actividades de capacitación.

CONDUCCION SEGURA

Conducir un vehículo requiere de una serie de destrezas que debe poseer el conductor, pero que rara vez se dimensionan en su justa medida. Por esta razón, en otros países obtener licencia de conducir constituye un gran logro, que aquí en Chile no valoramos todavía en forma suficiente. En nuestro país pensamos que el examen de conducción es casi “un trámite”, y sin embargo es en realidad un examen. Esto explica por qué tanta gente al salir rechazada en el examen de conducción, se irrita y se creen con derecho a agredir o quejarse.

Entre las características necesarias mínimas que con necesarias para el manejo se cuentan algunas de tipo físico, de tipo psiconeurológico, y de tipo psicológico propiamente tales. Entre las primeras está en primer lugar la visión y el oído, que comprenden varios aspectos, especialmente la visión: agudeza visual, visión normal de colores, visión de profundidad, y reacción rápida al encandilamiento.

Entre los factores psiconeurológicos se puede citar la coordinación visomotriz, que significa ser capaz de coordinar acciones donde intervienen la vista y las manos, como por ej. al virar rápido. También en este ítem debe mencionarse el tiempo de reacción, es decir el tiempo en que se demora el conductor en reaccionar a un estímulo, contado desde el momento en que percibe una situación de emergencia; ejemplo de esto es frenar cuando se vislumbra un peligro.

En el terreno psicológico propiamente tal, hay varias condiciones que deben darse, pero que en general pueden englobarse en lo que se llama “normalidad psicológica”. En estas características de normalidad psicológica debe incluirse en primer lugar una inteligencia normal. Contar con una inteligencia normal garantiza hasta cierto punto que el conductor podrá evaluar mentalmente en forma correcta ciertas situaciones propias del manejo, y asimismo ir aprendiendo de la experiencia. Otro factor netamente psicológico es tener una personalidad más o menos equilibrada. Esto significa un buen ajuste, y no tener rasgos que sean contrapuestos con la conducción, entre los cuales están una propensión a la agresividad, la tendencia a transgredir y no respetar las normas, un excesivo nerviosismo, o alguna alteración psicológica.

En este mismo sentido, la capacidad de autocontrol es fundamental, porque en cualquier situación de emergencia, el conductor tiene que responder de la mejor forma posible, sin sufrir un bloqueo nervioso que lo paralice. Otra condición imprescindible es tener un estado de alerta mental adecuado, o lucidez de conciencia. El estado de alerta puede verse afectado por muchas cosas, como el alcohol y las drogas, pero también por un exceso de sueño, o cuando la persona está sometida a un estado emocional muy fuerte, como puede ser una preocupación, un estrés, o una depresión.

Finalmente, deben mencionarse otros dos factores que contribuyen a una conducción segura: en primer lugar el conocimiento que debe tener el conductor del reglamento del tránsito, y en segundo lugar la capacidad para interpretar las señales viales, que -por increíble que parezca-, un importante porcentaje de conductores no sabe interpretar. En efecto, no saben interpretar los letreros camineros, como un aviso de puente, un aviso de altura máxima, una señal de pendiente pronunciada, o las líneas del pavimento. Estos conductores son verdaderos “analfabetos viales”, que potencian la posibilidad de un accidente, especialmente en las carreteras.

25 abr. 2009

REUNIONES PRODUCTIVAS

Reuniones, reuniones, reuniones. Y más reuniones. Hace unos días conversaba con unos ejecutivos, y hubo un consenso en que la cantidad de tiempo pasado en reuniones es enorme. Uno de ellos relató que en promedio pasaba un día y medio cada semana en reuniones. Es decir, de los cinco días de la semana, uno y medio eran “de puras reuniones”. Pero lo más importante fue su evaluación acerca de las mismas: “la mayoría son una pérdida de tiempo”.

Y esto no es solamente en las empresas. En otros contextos las reuniones suelen ser igualmente improductivas. Las famosas reuniones de apoderados en los colegios, para citar solo un ejemplo, son tan largas e improductivas, que finalmente ningún apoderado quiere asistir, y con toda razón. Por otra parte, las reuniones son también imprescindibles. ¿Cómo conjugar ambos aspectos?. Simplemente aplicando algunas sencillas reglas que pueden transformar una reunión aburrida e improductiva, en una reunión corta, dinámica, productiva y exitosa. Lo primero es definir una tabla, una agenda, con los temas a tratar y con el objetivo bien definido de qué se pretende lograr. En segundo lugar es necesario definir quiénes asistirán a la reunión. Muchas veces se invita a personas cuya presencia no es necesaria, porque no están relacionadas con el tema o porque no están en condiciones de hacer aportes.

Una vez definida la agenda y los participantes, a cada uno de ellos se le debe hacer llegar la tabla de la reunión para que la conozcan y revisen, y puedan proponer otros temas, ya que durante la reunión no se deben tocar temas que no estén en la tabla. Junto a esto, es importante informar la hora de inicio y la hora de término, y respetar ambos límites. Esto permite a las personas prepararse con tiempo, y disponer además de su propio tiempo para las demás actividades diarias. Cuando hay temas relevantes, es recomendable sugerirles que se preparen, para que así lleven la información necesaria y contribuyan con todo su potencial a la reunión. Lo primero que se debe tratar son los temas más importantes.

Durante la reunión misma, debe haber un manejo cuidadoso. Es fundamental lograr que la discusión se mantenga focalizada en los temas específicos que se están tratando. Muchas veces los asistentes se dejan llevar por todo tipo de ocurrencias, de temas bien ajenos a la tabla. Esta es la principal causa de la pérdida de tiempo y frustración que se siente en algunas reuniones. Asimismo, deben minimizarse las interrupciones, el desorden y los comentarios o conversaciones aparte, entre los asistentes. Y también evitarse el diálogo entre el conductor de la reunión y uno solo de los asistentes.

Otra regla es incentivar la participación de todos los presentes. Hay personas muy introvertidas o tímidas, que sin embargo también tienen opiniones e ideas que aportar, y es deber del conductor de la reunión abrirles el espacio para que hablen, incluso a veces haciendo callar a los demás. Al alentar la participación, naturalmente que habrá ideas contradictorias. Pero justamente uno de los propósitos de toda reunión (salvo las meramente informativas) es desarrollar soluciones grupales y creativas frente a los problemas que se están tratando. Se debe desarrollar el pensamiento crítico, pues si todos estuvieran de acuerdo en todo, no habría sido necesario hacer la reunión.

Sin embargo al alentar la discusión y las ideas divergentes, se puede correr el riesgo de roces o fricciones entre algunos miembros. La discusión siempre hay que mantenerla sobre las ideas, y nunca permitir que se pase a ataques personales. Finalmente, en cada punto que se trate y se logre un acuerdo, es muy importante distribuir las tareas y designar responsables, así como establecer un control o seguimiento del cumplimiento de estos acuerdos.

4 abr. 2009

Ver YouTube o Facebook en la oficina mejora rendimiento según estudio

Reuters Jueves 2 de Abril de 2009 09:32

MELBOURNE.- ¿Lo han descubierto utilizando Facebook en el trabajo? Pues lejos de estar sacando la vuelta, eso lo haría un empleado mejor, según un estudio australiano que afirma que navegar por internet en horas de oficina aumenta la productividad.
El estudio de la Universidad de Melbourne indicó que la gente que utiliza internet por motivos personales en el trabajo es en torno a un 9 por ciento más productiva que los que no lo hacen.

El autor del estudio, Brent Coker, del departamento de Gestión y Marketing de la universidad, afirmó que "la navegación ociosa por internet en el lugar de trabajo" ayuda a ajustar la concentración de los trabajadores. "La gente necesita distraerse un momento para volver a su concentración", indicó en la página web de la universidad.

"Descansos breves y no intrusivos, como una rápida navegación por internet, permite descansar la mente, llevando a una concentración total neta más alta para un día de trabajo y, como resultado, un aumento de la productividad", dijo. Según el estudio, realizado sobre 300 trabajadores, el 70 por ciento de las personas que utilizan internet en el trabajo se distraen con este tipo de navegación. Entre las actividades más populares están buscar información sobre productos, leer páginas de noticias online, jugar online y ver videos en YouTube. "Las empresas gastan millones en software para impedir a sus empleados ver videos, utilizar páginas de redes sociales o comprar online, bajo el argumento de que cuesta millones en productividad perdida", señaló Coker. "Ese no es siempre el caso".Sin embargo, el experto recordó que el estudio se refería a personas que navegaban con moderación, es decir que estaban en internet menos del 20 por ciento de su tiempo total en la oficina. "Los que se comportan con tendencias de adicción a internet tendrán una productividad más baja que los que no la tengan", aseguró. Información tomada de http://www.emol.com/noticias/tecnologia/detalle/detallenoticias.asp?idnoticia=351898

20 mar. 2009

AUTOCUIDADO DEL EQUIPO DE TRABAJO

Cada vez se ha ido haciendo más frecuente que los equipos de trabajo realicen actividades de autocuidado. El autocuidado de un equipo de trabajo se refiere a poner en práctica una serie de estrategias para fortalecer el equipo, evitar su desgaste excesivo, prevenir la ocurrencia de patologías de distinto tipo en sus integrantes, mantener la eficacia del grupo, así como mantener la sensación de bienestar subjetivo.

En general las estrategias de autocuidado apuntan a cuatro áreas: la primera es la preocupación por las condiciones físicas de trabajo y los riesgos que pueda haber. La segunda área se refiere a llevar a cabo actividades que promuevan la identidad grupal y el sentido de pertenencia. La tercera área se relaciona con aprender a manejar mejor las emociones y tensiones propias del trabajo y de cada cargo en particular. Y la cuarta se refiere a aspectos extralaborales, lúdicos y sociales. Lo importante es que sea el mismo equipo quien tome conciencia de la necesidad de autocuidarse (de ahí su nombre), y ponga en ejecución estas prácticas, aunque a veces sea necesario contar con el apoyo externo.

Actividades prácticas sencillas y que pueden incluirse en alguna o varias de las cuatro áreas señaladas, son por ejemplo desayunos grupales cada cierto tiempo, una convivencia, hacer pausas saludables, reuniones de autoanálisis, traer algún experto para una charla, actividades de integración en general como celebrar los cumpleaños, talleres de inteligencia emocional, cursos de manejo de conflictos, actividades de recreación o deportivas, y un gran etc.

Algunas de estas actividades pueden ser implementadas por el propio equipo, pero algunas de ellas es conveniente que sean llevadas a cabo por asesores externos.

Si bien es cierto que el autocuidado de equipos se ha dado principalmente en equipos de salud mental o psicosociales, se ha ido extendiendo cada vez más a otros ámbitos laborales, incluso a la empresa privada, porque estas organizaciones han ido comprendiendo sus beneficios. De hecho, la gran mayoría de los trabajos actuales tienen exigencias elevadas de metas, lo que puede acarrear tensiones y conflictos al interior del grupo. O a veces los mismos sistemas de turno –sobre todo cuando son en altura geográfica-, generan irritabilidad y tienden a empobrecer la comunicación y las relaciones humanas del equipo. Un inteligente ejecutivo de una minera que comprendió muy bien estos principios, mantiene estas prácticas en forma permanente, y cada dos años me pide un taller de autocuidado, que normalmente realizamos con la modalidad de team building. Ni que decir que su equipo es excelente, pues cumple siempre las metas de la compañía, tienen menos licencias médicas, y la misma gente que conforma el equipo son personas muy integradas y equilibradas.

Varios estudios han mostrado que las actividades de autocuidado del equipo producen efectivamente un mejoramiento del equipo y contribuyen a la salud mental del mismo. Los beneficios descubiertos ocurren tanto en el plano individual como en el grupal. Las personas aprenden a hablar de sus problemas, a revisar las metas como equipo, a comunicarse más abiertamente y sin tabúes, a manejar mejor las tensiones propias del trabajo, a pedir ayuda o apoyo, a manejar mejor los conflictos, etc. En síntesis, el autocuidado del equipo es definitivamente una actividad necesaria.

15 mar. 2009

CAPACITACION EN COLEGIO ALTAMIRA DE IQUIQUE

El COLEGIO ALTAMIRA cuenta ya con una conocida trayectoria en Iquique. Este año se produjo la incorporación de varios docentes, para quienes era muy necesario imbuirse de los principios y políticas institucionales, conocer a sus compañeros de trabajo, insertarse adecuadamente en la cultura organizacional del Colegio, y potenciar su desempeño.

Para esto la Dirección del Colegio consideró -muy atinadamente- que era muy necesario realizar algunas acciones previas antes del inicio del año lectivo. Estas acciones fueron desarrolladas en una Jornada de dos días, la que abarcó dos aspectos esenciales:

a) conocimiento del colegio, su trayectoria, sus políticas, sus ideales y el proyecto educativo, a cargo del Equipo Técnico del Colegio, y

b) capacitación y reforzamiento de las capacidades para el Trabajo en Equipo, las relaciones interpersonales con colegas, alumnos y apoderados y el enfrentamiento y resolución de conflictos, acción encomendada a Praxis Consultores Ltda.

Todo esto es necesario y de gran relevancia para que un grupo humano logre alinearse con los principios institucionales, para que los docentes se conozcan entre sí, logren un clima de relaciones humanas positivas, una motivación que desborde hacia afuera, y manejen adecuadamente los posibles conflictos que puedan surgir con otros estamentos del establecimiento. Finalmente, mediante esa acción fue posible minimizar la posible creación de dos grupos al interior del propio Colegio, como sería el grupo “de los nuevos” versus el grupo de “los antiguos”, algo muy frecuente cuando ingresa nuevo personal a una institución.
El curso fue calificado como muy pertinente y positivo, tanto por la Sra. Nagly Delgado, directora y sostenedora, como por los propios profesores asistentes.

EJECUTIVO EFICAZ

En una conocida revista del “management”, aparece una entrevista a Peter Drucker, quizás el mayor gurú de este último tiempo en esta área. En un artículo muy lúcido, y recapitulando sobre su vasta experiencia como consultor, planteó que hay ocho factores o prácticas fundamentales que hacen que un ejecutivo sea eficaz.

El primero de ellos es que se haga la pregunta de “qué debe hacerse”. Y es muy explícito en señalar que no es preguntarse lo que se quiere hacer, sino lo que se debe hacer. Esto puede significar incluso postergar ideas anteriores. Con esta pregunta, puede surgir además toda una serie de nuevas perspectivas y prioridades.

Lo segundo que debe hacer un ejecutivo eficaz es preguntarse ¿Qué le conviene a la empresa? En este aspecto, el ejecutivo eficaz valora o pone por sobre los dueños a la empresa misma, con un razonamiento muy lógico: si lo que se hace le conviene a los dueños, los accionistas u otro agente, pero no a la empresa, más temprano que tarde la empresa tendrá problemas. Como tercer punto Drucker señala que los ejecutivos eficaces desarrollan planes de acción. Este plan de acción debe ser flexible, es decir ser más bien un conjunto de intenciones que un compromiso rígido. Se debe estar dispuesto a revisarlo y hacerle cuantos ajustes sean necesarios, considerando los rápidos cambios actuales. Una vez hecho el plan estratégico, debe revisarse cada cierto tiempo.

Como cuarto punto el gurú señala que un ejecutivo eficaz asume plenamente la responsabilidad de sus decisiones, es decir actúa en consecuencia. Sin embargo las decisiones deben ser sopesadas y además cumplir con algunos requisitos, como ser revisadas, establecer plazos, determinar quién tendrá a cargo la puesta en marcha de lo que corresponda, qué áreas de la empresa se verán afectadas, etc., y además darle la debida importancia a las decisiones que se tomen en otros niveles jerárquicos inferiores.

El quinto punto es asumir la responsabilidad de comunicar. El ejecutivo eficaz debe asegurarse que sus planes estratégicos sean comprendidos, y para ello es de suma importancia que los comparta, no solamente con sus pares, sino también con empleados de menor nivel jerárquico. Además, es muy necesario solicitarle a esos colaboradores opiniones y comentarios. El sexto punto es que los ejecutivos se centren más en las oportunidades que en los problemas. En este sentido plantea que no pueden descuidarse los problemas, pues ponerles atención logra prevenir algún tipo de daño a la empresa; pero son las oportunidades las que dan frutos y permiten nuevos y mejores negocios. Esto va desde luego muy ligado a tener una actitud positiva frente a los cambios.

El séptimo descubrimiento es que los ejecutivos eficaces son capaces de realizar reuniones altamente productivas. Esto es imprescindible, ya que los ejecutivos ocupan al menos la mitad de la jornada de trabajo en reuniones. Una reunión eficaz tiene un formato especial, que incluye desde cómo dirigirla, hasta cómo hacer el seguimiento de los acuerdos. Finalmente, como octavo factor, que casi parece risible, Drucker descubrió que los ejecutivos eficaces pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”. Esto implica varias cosas, como un compromiso fuerte con la organización, así como la capacidad de involucrar a otros.

Como corolario, el gurú termina diciendo que además de estas ocho prácticas, habría una última, y que es “escuche primero y hable después”. Lo cual constituye por lo demás la piedra angular de la comunicación.

CULTURA DEL PROYECTO

¿En cuántos proyectos está Ud. participando? Creo que nadie escapa a esta pregunta; de un modo u otro, cada cual está comprometido o participando de varios proyectos a la vez. Muchos de ellos pueden ser laborales, pero también hay otros familiares, otros personales, o del grupo de amigos, etc.

Los proyectos son de tanta importancia hoy en día, que un autor llamó “cultura del proyecto” a la sociedad actual. En el área en donde es más fuerte o más se nota la cultura del proyecto es en todo caso en la laboral. Aunque muchas veces los proyectos no exigen una dedicación exclusiva, hay sin embargo personas que trabajan y viven constantemente de proyectos. Se termina uno y siguen con otro. A veces en el intertanto puede pasar un tiempo sin actividad.

En el caso de las empresas u organizaciones, muchas veces los proyectos significan una función extra para el empleado, a la cual no se le dedica tiempo completo, pero que igualmente crea un desgaste y añade cierta cuota de ansiedad o de estrés, porque en algún momento hay que responderle a alguien por el avance del proyecto.

Pero también las familias se encuentran generalmente embarcadas en una serie de proyectos: cambiarse de casa o barrio, ampliar la casa, irse a vivir a otra ciudad, cambiar los muebles, traer a la abuela, etc. De modo que es difícil encontrar personas que no estén participando o sean parte de algún proyecto.

Además de todos los proyectos indicados, existe el propio proyecto personal o proyecto de vida, que significa lo que se quiere lograr en forma más íntima, más personal, es decir las aspiraciones y expectativas sobre el propio futuro. Para uno puede ser ascender en la empresa, para otro jubilar, para otro poner su propio negocio, o publicar un libro, etc.

Con toda seguridad hace un siglo la vida era muy diferente, y pocas personas vivían inmersas en algún proyecto. Eso probablemente hacía la vida bastante más tranquila, pues siempre un proyecto introduce un futuro en la vida presente. Esto conlleva por lo tanto un mayor riesgo de estrés, pues el estrés surge precisamente cuando alguien se empieza a preocupar mucho del futuro.

Por otra parte ya no puede imaginarse la vida sin proyectos. Sería muy aburrida, quizás hasta sin dirección, porque no habría metas por las cuales luchar. Los proyectos introducen siempre un elemento positivo en la vida, al darle a ésta una dirección y con ello ayudar a canalizar la energía de que se dispone.

El proyecto, pese a ser un elemento que se concretará a futuro, pasa a ser una parte muy importante de la persona en el momento presente, al punto que si un proyecto fracasa puede descolocar a la persona o aún más, llevarla a una depresión si es que el proyecto abortado era muy significativo.

Desde luego, los proyectos en los cuales nos embarquemos deben ser concretables, es decir estar basados en la realidad, considerando el momento histórico que se vive, las posibilidades del entorno, y el perfil de la propia persona. De lo contrario se trataría solo de una ilusión o fantasía, que puede demandar bastante energía, pero no lleva a ningún lugar.

HABILIDADES BLANDAS

Una habilidad es una capacidad, destreza o predisposición que tiene una persona, para ejecutar ciertos trabajos o tareas con facilidad y muy bien. Hay muchos tipos de habilidad: musical, deportiva, de observación, de análisis, etc. Se habla también de habilidades técnicas, por ejemplo cuando alguien domina bien un área técnica determinada, como la capacidad de reparar artefactos o habilidad mecánica.

Sin embargo un concepto que ha ido adquiriendo fuerza y vigor este tiempo es el de “habilidades blandas”, como opuestas a las “habilidades duras”. Estas últimas son en general las habilidades técnicas, como por ejemplo que un ingeniero o constructor sepa construir un puente, la habilidad de un cirujano para operar bien, etc. Las habilidades “blandas” –por oposición a las duras- son aquellas destrezas que tienen que ver con relacionarse con las demás personas.

Aunque no hay un catastro “oficial” sobre cuáles son estas habilidades blandas, pueden considerarse las siguientes: inteligencia emocional, empatía, capacidad de liderazgo, capacidad de enfrentar conflictos y negociar, la capacidad de motivar a otros, la habilidad para establecer y mantener contacto con otros, y por último, la capacidad de trabajar en equipo.

Las “habilidades blandas” en el mundo laboral se consideran cada vez más importantes. Se puede contratar un ingeniero brillante en una empresa, pero si no sabe mandar, relacionarse ni tiene liderazgo, acarreará problemas, lo que puede traducirse en bajo rendimiento del personal o hasta en una oposición abierta del sindicato que pedirá su renuncia. O puede darse el caso de dos profesionales que lideran sus respectivas áreas, y no sean capaces de relacionarse entre sí, de tolerarse, ni menos de trabajar en equipo, con los consiguientes problemas de coordinación inter-áreas o entre sus turnos

Es más fácil encontrar personas con buen desarrollo de habilidades duras que blandas, especialmente en las empresas privadas. En este sentido las universidades y centros de enseñanza en Chile dan una buena formación en “habilidades duras”, pero no ocurre lo mismo con las habilidades blandas. Algunas universidades pioneras ya han tratado de subsanar esto, como ocurre con la misma UNAP, que en todas sus carreras de ingeniería ha incorporado asignaturas que desarrollen en los futuros ingenieros sus habilidades blandas. Incluso hoy en día en muchos diplomados y magíster de índole técnicos, están presentes algunos módulos de habilidades blandas.

Un caso paradigmático que se cuenta en la literatura es el caso de un gerente general de una compañía de compraventa de autos usados en USA, con casi cinco mil empleados y más de doscientas sucursales. Había ingresado a la empresa como limpiautos, e hizo carrera. En una entrevista que se le hizo, el periodista pensó que debía saber muchísimo de mecánica para haber llegado a ese alto cargo. Sin embargo –con la sorpresa del periodista- el gerente le respondió que apenas sabía de mecánica, pero en cambio “entendía mucho de personas”.

Así que el desarrollo de la carrera profesional hoy en día va apareado con el desarrollo de las "habilidades blandas”. Si el empleado quiere hacer carrera y lograr puestos más altos, junto a la preocupación que debe tener por sus competencias técnicas, tiene también que preocuparse seriamente del desarrollo de sus “habilidades blandas”, que son en definitiva las que conducen al desarrollo y las que generan proyecciones en el mundo laboral moderno.

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