18 dic. 2007

DICCIONARIO LABORAL Y DE RECURSOS HUMANOS

Un grupo de alumnos de la carrera de Pscología de la Universidad Arturo Prat, al realizar un trabajo de la asignatura de Psicología Laboral I, encontró un interesante diccionario, que incluye aspecto laborales y de Recursos Humanos. El grupo estuvo compuesto por Esperanza Anjel, Rossana Cortés, Olivia Serrano y Fernando Cortés. Además realizaron un diccionario de profesionaes, que cubre una amplia gama de diversas profesionaes y oficios; esperamos incluir también ese diccionario en esta página. En relación al diccionaro Laboral, es bastane bueno y hace aportes interesantes. Sin embargo hay que tener cuidado con algunos conceptos, ya que fue realizado al parecer en españa, y algunos términos de tipo legal difieren un poco de la legislación chilena. De todos modos es una buena herramienta de aprendizaje y consulta. Enviamos mail al presunto autor para solicitarle autorización, pero su mail está desactualziado, así que nos permitimos incluirlo en este blog.
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14 dic. 2007

DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS EN LA UNAP

Los días 14, 15 y 16 de Diciembre se llevó a cabo el último módulo del diplomado en Recursos Humanos que está dictando la Universidad Arturo Prat en Iquique. Este módulo fue "Liderazgo y Habilidades Gerenciales", dictado por el psicólogo y magister en recursos humanos Horst Bussenius C. Los temas que incluyó el curso son de considerable interés e importancia en la gestión moderna de las empresas, ya que todos en algún momento necesitan de estas destrezas, especialmente si se trata de proyectarse en la carrera profesional.

EVALUACION DEL POTENCIAL EMPRENDEDOR en una Incubadora de Negocios

En reunión sostenida con la Gerencia de INCUBAUNAP, se planteó la necesidad de realizar una detección de potencial emprendedor en los responsables de ocho proyectos que se presentaron y aprobado a la fecha. Se planteó además que pese a la etapa inicial en que se encontraba la adjudicación de los proyectos, se habían detectado algunos conflictos al interior de los equipos de ejecutores.
En congruencia con esto, Praxis Ltda. llevó a cabo un programa que permitió minimizar los riesgos asociados a la adjudicación a quienes poseían un perfil emprendedor débil, así como prevenir la ocurrencia de conflictos entre los socios ejecutores de un mismo proyecto. Para el logro de lo anterior, se realizaron las siguientes acciones:

1.- Una evaluación psicológica basada en competencias a cada ejecutor que permitió evaluar en forma confiable el potencial emprendedor de cada uno.
2.- Se evaluó las fortalezas y debilidades con que contaba cada participante.
3.- Se emitió un informe individual al equipo de INCUBAUNAP que consignó los dos aspectos anteriores y que permitió por tanto brindar un apoyo más personalizado a los ejecutores.
4.- Se entregó a cada participante, en forma personalizada, una retroalimentación acerca de su propio potencial, fortalezas y debilidades, sin perjuicio de que esto fuera realizado bajo otra modalidad o parámetros por el equipo de Incubaunap.
5.- Se detectó la presencia de conflictos –abiertos, encubiertos o potenciales- entre los ejecutores de un mismo proyecto (socios) y se plantearon vías de solución.

La metodología para este programa consideró una evaluación psicológica estándar, entrevista a base de incidentes críticos, y recopilación de antecedentes en fuentes confiables. Hubo tambén una reunión formal con cada ejecutor, así como una reunión previa del equipo de Incubaunap con cada ejecutor, a fin de asegurar su participación en carácter de voluntaria.

RESULTADOS
El resultado de esa iniciativa fue calificado por todos los involucrados como altamente positiva. Para el equipo de Incubaunap permitió contar con información valiosa acerca de las debilidades y potencialidades de cada ejecutor, y aplicar -a base de estos antecedentes- nuevas pautas que fortalecieran el negocio emergente de cada ejecutor. Y en cuanto a los ejecutores, además de validar el programa, encontraron muy satisfactorio y potenciador el haber recibido una retroalimentación sobre sus competencias realizada por profesionales muy calificados, dos psicólogos especialistas de Praxis Ltda.

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO


Compañía Minera Quebrada Blanca, continuando con su plan de capacitación, realizó dos cursos de Liderazgo y Trabajo en Equipo, dirigidos uno al personal de Servicios Generales, y el otro al personal de Planta Mina. El curso tuvo como como finalidad potenciar los equipos de trabajo, y entregar a los participantes técnicas efectivas de liderazgo. Debe mencionarse que capacitarse en estas temáticas es parte importante de la carrera laboral que tienen los trabajadores de esta minera. Su participación en cursos y seminarios de este tipo va desarrollando en forma paulatina "habilidades blandas", que al fin de cuentas potencian su quehacer, su gestión y la comunicación al interior de la empresa. Las relatoras fueron Ingrid Bussenius T., y otra colaboradora.

TRABAJO EN AUSTRALIA

Australia es la isla más grande del mundo, y necesita cubrir alrededor de 100 mil empleos. La gran mayoría son oficios (ver lista), pero hay también muchas otras profesiones de mayor especialización e incluso univeristarias. Irse a otro país puede ser una muy buena opción para jóvenes que comienzan, y quizás especialmente para aquellos que no tienen profesión, pues surgir en nuestro país puede ser mucho más lento para quien no posee estudios. En la embajada australiana cuentan con asesores de inmigración, que pueden guiar al interesado en todos los trámites. Esta necesidad de Australia nos muestra la globalización del mercado del trabajo, y las opciones que se presentan. Mayores informaciones se pueden conseguir en http://www.allmigration.com/spanish.html

CAPACITACION: “Una decisión”

La capacitación es un concepto que a partir de lo diccionarios se define como la acción de capacitar, que implica “hacer a uno apto, habilitarle para alguna cosa” o bien “facultar a una persona para que realice una cosa”.
En el contexto actual donde se desenvuelven las organizaciones y bajo los fundamentos de la administración moderna de los recursos humanos, la capacitación se posiciona como una herramienta fundamental para el desarrollo de la empresa y de sus trabajadores.
Las acciones de capacitación permiten a la empresa obtener mejoras a nivel de producción y de clima laboral, mientras que a sus trabajadores les entrega herramientas concretas, prácticas y de uso constante para el mejor desempeño en su puesto de trabajo.
Sin embargo, esta atractiva y productiva posibilidad, muchas veces se ve coartada por temores que tienden a estancar las decisiones organizacionales. Según plantea Maslow, en la vida existen dos tendencias: una de ellas apunta al statu quo, es decir a la estabilidad, lo conocido y lo manejable, mientras que por otro lado, existiría la tendencia al desarrollo, que apunta al cambio, a tomar opciones, a innovar e intentar ser mejor de lo que se es. Es en esta tendencia donde la capacitación toma terreno y se posiciona como una de las mejores herramientas para potenciar a la empresa. Para capacitar hay que atreverse y despejar mitos; pegar un salto e intentar mejorar lo que somos.
Dentro de las actividades de capacitación, encontramos cursos y acciones de variada índole. Por lo general se separa en capacitaciones técnicas (que tiene relación con herramientas concretas aplicadas a una tarea específica), y capacitaciones en el área de administración o relaciones humanas (aquellas que apuntan a mejorar el clima laboral, aumentar la motivación, generar trabajo en equipo, etc.). Ambas son importantes e incluso se recomienda que la empresa incluya a lo menos una de cada tipo por año.

La decisión está en sus manos; capacitar es optar por el desarrollo, por el cambio, la innovación y la mejora continua. Capacitar denota compromiso hacia los trabajadores y profesionalismo a la cabeza de la organización. La capacitación es una opción, y como tal, darle espacio y cabida nos permitirá fortalecer nuestra organización. Ingrid Bussenius T. , Psicóloga Laboral, Jefe de Capacitación, Praxis Ltda.

12 dic. 2007

GENERAL MOTORS PLANTA ARICA CAPACITA EN EVALUACION DEL DESEMPEÑO


Un interesante programa de capacitación en "Evaluación del Desempeño" llevó a cabo la Planta de General Motors de Arica. Participó un total de 24 supervisores. General Motors fue la empresa privada pionera en el mundo en implementar un programa de evaluación del desempeño, el año 1918, en Detroit, y ha mantenido esta política desde entonces, la que se aplica en todas las plantas que GMC posee en el mundo. Como objetivo general, el curso trató de que los participantes comprendieran las bases y la necesidad de llevar a cabo evaluaciones del desempeño en la organización y realizar el proceso de acuerdo a un procedimiento estandarizado. Los objetivos específicos fueron:
a) Aprender a entregar un feedback
b) Manejar la ansiedad del trabajador durante el feedback
c) Lograr compromisos
d) Aprender a traducir las debilidades en conductas medibles y potenciar su desarrollo

El curso resultó exitoso, y los participantes se mostraron muy satisfechos de aprender y dominar nuevas herramientas para llevar a cabo este delicado proceso de evaluar al personal. Cabe mencionar que al menos en dos oportunidades la planta de ensamblaje de Arica ha obtenido premios por la calidad del producto entregado (las camionetas LUV) y el éxito en gestión. Ver GALERIA DE FOTOS

Personalidad A y B

Aunque hay muchas formas de estudiar y clasificar la personalidad, una de las más interesantes que se ha propuesto fue la de dividirla en "Personalidad A" y "Personalidad B", por la importancia que esta forma tiene para la vida laboral de las personas.
Esta forma de enfocar la personalidad fue producto de un descubrimiento de un psiquiatra norteamericano. Comenzó a observar que en algunos sillones de su sala de espera comenzaban a aparecer marcas de rasguño, que se hacían más cada vez más notorias, hasta que la tela terminaba por rasgarse. Intrigado, empezó a observar qué tipo de pacientes se sentaban en esos sillones, y fue así como descubrió estos dos tipos de personalidades. Las que rompían los sillones eran las que él llamó "personalidad tipo A".
El perfil de esta personalidad es que son personas excesivamente competitivas y parecen estar siempre urgidos por el tiempo, están siempre apuradas. Son personas que se involucran en una lucha crónica e incesante por lograr más y más en menos y menos tiempo; y si es necesario, compitiendo contra todo lo que sea, personas o situaciones. Son ambiciosos, y muy preocupados de la adquisición de bienes materiales. Son personas muy características justamente de la cultura estadounidense, pues en Estados Unidos estos rasgos son muy valorados. A nivel conductual se pueden detectar con cierta facilidad, pues están siempre moviéndose, caminando y comiendo rápidamente. Se sienten impacientes con la lentitud de los demás, tratan de pensar o hacer dos o más cosas a la vez; no valoran el tiempo libre, y muchas veces están obsesionados con los números. Miden su éxito en términos de cuánto adquieren de cada cosa.
El otro tipo de personalidad, la "personalidad tipo B", es todo lo opuesto. En contraste con el tipo de personalidad A, las personas "B" rara vez andan apresurados, no les interesa obtener un gran número de cosas ni tampoco participar en una serie enorme de eventos que les signifiquen andar urgidos, corriendo de un lado para otro. En realidad, casi nunca sufren de esa sensación de "estar urgido…tengo tantas cosas por hacer"... Por lo tanto, no son impacientes. No sienten tampoco la necesidad de mostrar y exhibir sus logros o éxitos, a no ser que sea necesario por alguna situación particular. Es decir, no necesitan mostrar que son superiores, ni con sus logros ni con sus adquisiciones materiales. Por lo tanto, pueden disfrutar del tiempo libre, y relajarse sin sentir culpa.
Obviamente los niveles de tensión y estrés en ambos casos son muy diferentes. Los tipos A normalmente tienen un nivel de tensión moderado o alto. Ellos mismos se someten a presiones de tiempo, creándose muchas veces fechas límite. En el trabajo, esto se traduce en que los tipo A son trabajadores rápidos, ya que enfatizan la cantidad sobre la calidad. En puestos gerenciales los tipo A demuestran su competitividad trabajando largas jornadas. En cuanto a las decisiones, no son ni brillantes ni mediocres, ya que las toman demasiado rápido. Rara vez son creativos, pues debido a su preocupación por la cantidad y la velocidad, se apoyan en experiencias pasadas cuando enfrentan problemas; no dedican el tiempo necesario a desarrollar soluciones nuevas frente a los problemas. Por estas razones, a pesar del esfuerzo y el trabajo duro del tipo A, los tipo B son los que parecen llegar más alto en las empresas, porque los tipo A prefieren la cantidad antes que la calidad, y en general los ascensos en las grandes empresas se dan más a aquellos que conocen bien lo que hacen y son ponderados, en lugar de a los que son simplemente impetuosos; a aquellos que son discretos en lugar de a los que son hostiles, y a aquellos que son creativos en lugar de a quienes son solo ágiles en la batalla del día a día. Si quiere conocer si su personalidad es A o B, puede hacer un pequeño test.

1000 visitantes

Sorprendente esto de los blogs y de las comunicaciones. Pusimos este blog mientras hacemos la reformulación de la página web, así como para tener información actualizada y entregar recursos de Psicología Laboral a quienes les interese el área, y en 14 días lo han visitado más de mil personas, algo que jamás esperamos. Esto significa unos 80 visitantes diarios, lo que ha sido una grata sorpresa considerando que es un blog especializado. La mayor parte de los visitantes es de Chile (28%), seguido de México (23%), Colombia (10%), Perú (9%), Venezuela (7%) y España (6%). El 98% se concentra en países hispanohablantes, pero es curioso constatar que hemos recibido visitas de Islandia, Grecia, Francia y Australia, entre otros. En el mapa puede apreciarse la distribución de estos primeros mil visitantes. Cada punto amarillo muestra una ciudad desde la cual alguien (o varios) ingresaron a este blog.

8 dic. 2007

GMS Productos Gráficos se capacita en "Trabajo en Equipo"

La empresa GMS Productos Gráficos realizó estos días una capacitación a su personal, en el tema de "Trabajo en Equipo", a través de la Consultora "Praxis Ltda." Participó todo el personal de la sucursal Iquique, así como el Jefe Zonal -Don Carlos Estefo M.- quien tiene su permanencia en La Paz, Bolivia, y lidera tanto Iquique como Bolivia. GMS tiene operaciones -además de Chile y Bolivia- en Perú, Argentina, y Brasil. Ver GALERIA DE FOTOS.

FODA PERSONAL

Hoy en día muchas técnicas, herramientas, y metodologías, pueden utilizare en varios contextos, a veces en forma directa y otras con algunas modificaciones. Una de estas herramientas es el Foda, aplicado por las empresas, y que es una técnica que permite diagnosticar cuatro aspectos básicos: las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas. De ahí también deriva su nombre: Foda.
Es un buen instrumento, que permite una visión global de la empresa en un momento histórico dado, y que posibilita tomar las medidas necesarias para fortalecerla, minimizar o parar las amenazas, actuar aprovechando las oportunidades, y superar las debilidades. El análisis Foda se realiza normalmente con la participación de varias personas, por ejemplo el equipo directivo de la empresa, y muchas veces con el concurso de algún asesor.
Esa magnífica herramienta puede también ser aplicada, con mínimos ajustes, en el aspecto personal, especialmente laboral. El Foda personal tiene dos dificultades: en primer lugar porque es bastante difícil hacerse un autoexamen realista y ajustado a la realidad, ya que siempre cuesta reconocer las debilidades, y por otra parte porque en realidad hay ciertas debilidades personales que no pueden ser detectadas por uno mismo, sino por personas de afuera; son aquellas debilidades que caen en la zona ciega u oscura de la conciencia. Por lo tanto lo ideal es hacerlo con alguien de confianza, por ejemplo un colega o un amigo, o un jefe criterioso que tenga condiciones de líder.
Lo primero que involucra el Foda es el análisis de las fortalezas personales. Por ejemplo, ver para qué se tiene facilidad, cuáles son las cualidades sobresalientes, con qué competencias se cuenta, etc. En este sentido pueden considerarse al menos tres aspectos, desde la perspectiva laboral: estudios, capacidades intelectuales, y habilidades interpersonales y de inteligencia emocional.
El segundo aspecto, las oportunidades, se deriva de ver opciones de la vida laboral que pueden aprovecharse. Por ejemplo hace un par de años, cuando llegaron las mineras, hubo gente que decidió estudiar traducción, lo cual en su momento fue un acierto. Hoy en día personas con estudios de pedagogía incompletos, han ingresado a planes especiales para terminar su carrera, considerando que cada vez hay más oportunidades para los profesores, y que cada vez están mejor pagados.
El tercer aspecto, las debilidades personales, es el más difícil, como ya se mencionó, por la dificultad de tomar conciencia de estos aspectos. En el caso de las debilidades, una vez detectadas, es donde más importante resulta hacer acciones para superarlas. Para alguien puede ser terminar o empezar estudios, pero para otro puede ser superar un mal genio; o para otro, superar una gran timidez que le quita opciones de desarrollo profesional. Todas las debilidades pueden (y deben) superarse. Finalmente, las amenazas requieren de un examen atento y lúcido del entorno. Lo fundamental aquí es: ¿qué puede afectarme en el futuro próximo? O bien: ¿qué cambios pueden suceder que si me pillan sin preparación me perjudiquen? A veces un cambio tecnológico puede dejar a alguien sin empleo por ejemplo.
De modo que el Foda personal es una herramienta útil, que nos prepara mejor para los futuros desafíos, y nos permite un crecimiento, tanto en lo personal como en lo laboral. HBC

JORNADA PARA AFIANZAR Y REFORZAR LAS RELACIONES HUMANAS Y EL ESPIRITU DE EQUIPO EN COANIL - Iquique

El trabajo que se realiza bajo condiciones de presiones tan fuertes como por ejemplo en establecimientos educacionales que atienden a niños con necesidades especiales, constituye de por sí una fuente de tensiones que puede repercutir negativamente en las relaciones humanas y en el clima laboral. En cierto sentido puede decirse que estas tensiones configuran el ‘caldo de cultivo’ de problemas que pueden aparecer y potenciarse, y que sin embargo en condiciones normales no aparecerían.
Considerando esto es que se llevó a cabo un curso -con modalidad tipo Taller-, totalmente práctico, dirigido al personal de COANIL de Iquique, que trabaja en el Centro Integral “Los Tamarugos”. El Taller se abocó a dos áreas importantes: por un lado las relaciones humanas, promoviéndolas y manteniéndolas, y por otro lado las técnicas de manejo emocional y de comunicación efectiva y de aceptación de la diversidad (tolerancia), factores que contribuyen a un mejor clima laboral dentro del equipo de trabajo.
Este curso produje resultados notables en la moral de los funcionarios y en la identificación con la Institución. Fue un elemento importante en la generación de un clima laboral muy positivo, que se notó desde el primer momento. El curso fue realizado en 12 hrs., y consideró un entrenamiento out-door, con un día completo de trabajo fuera de la ciudad (en La Huayca). El equipo humano de COANIL fue excelente, muy participativo, entusiasta, alegre y solidario, lo que les permitió un buen aprovechamiento del taller.

La Grafología: un test de personalidad

La grafología parece estar de moda. Al menos, en algunas evaluaciones psicológicas para personas que postulan a empresas, se les hace un test grafológico. El cual es muy simple, pues basta pedirle a la persona que escriba algunas líneas, y luego el psicólogo las analiza.
La grafología es un verdadero test de personalidad, y se basa en la psicología expresiva. La psicología expresiva parte de la premisa que todo cuanto hacemos lleva nuestro sello. Así, una persona tímida habla despacio, sus movimientos son poco ampulosos, su letra es pequeña, etc. En cambio una persona con una personalidad fuerte y segura se comporta distinto: habla fuerte, sus movimientos son ampulosos, su letra es grande. El sello personal -el estilo-, se puede notar en las obras de un pintor, pero también en pequeños detalles en cada persona, como la forma de preparar un plato o los adornos de una dueña de casa, o la forma de jugar un deporte. Cada cual plasma en las cosas que hace su propio estilo.
Ahora bien: el gran mérito de la grafología es que “congela” un gesto, pues escribir es un gesto, tanto como lo es caminar, desplazarse, bailar y otros, pero del cual queda un registro. Y ese es el registro que se somete a un análisis. En efecto, si consideramos que el escrito ha sido producido por el encadenamiento de movimientos de falanges, muñeca y antebrazo, es evidente que este movimiento debe mostrar también algunas características personales, igual que cualquier otro movimiento. En consecuencia, la escritura es el resultado concreto y permanente del movimiento gráfico personal, que queda estampado. A veces ese registro gráfico es tan claro que hasta los familiares y amigos pueden identificar la letra de una persona. Esto nos muestra que la letra tiene el estilo particular de quien la escribió. Y más elocuente es todavía a veces la firma.
Como todo test, la grafología tiene varias ventajas, pero también debilidades. Nunca se puede conocer a una persona solamente por un test, y en el caso de la grafología esto también es cierto. La grafología como complemento de otros test y de una entrevista personal en profundidad, es un valioso auxiliar, pero no como un test único para tomar decisiones.
El análisis grafológico muestra variables de la personalidad o del carácter, como la seguridad en sí mismo, la sociabilidad, el egocentrismo, la agresividad, y otros rasgos. Muestra también las tendencias principales de una persona -como por ejemplo una tendencia artística- e incluso a veces los estados de ánimo, como se puede notar fácilmente comparando la letra de una persona que está con depresión con su letra anterior.
También la escritura cambia a lo largo de los años; y ese cambio se debe precisamente a los cambios que va experimentando la persona, pues el carácter y la personalidad van cambiando lentamente, lo cual se traduce en cambios de la letra.
Lo que la grafología no puede ni pretende decir, es el futuro. Todavía hay personas que por ignorancia, o en parte también porque le han creído a los “adivinos”, piensan que la grafología es un arte adivinatorio. Nada más lejos de la verdad. La grafología es el estudio científico del carácter y la personalidad a través del estudio de la letra, pero no tiene nada que ver con “verse la suerte”.

6 dic. 2007

EXITOSO PROGRAMA DE CAPACITACION EN ATENCION DE PUBLICO PARA SUCURSALES DEL NORTE GRANDE DE ARIZTIA

Brindar un servicio de excelencia al público es fundamental para la mantención de un negocio o empresa, de cualquier naturaleza que ésta sea. Esto se aplica a una gran corporación, a las Instituciones Públicas, y al consultorio de un médico, pasando por cierto por tiendas, almacenes, y otras.
Normalmente se piensa que atender público es fácil, y que se aprende solamente a través de la observación de la forma en que lo hacen los empleados más antiguos. Y aquí aparecen ya los problemas, porque el aprendizaje que se produce es basándose en un modelo, de modo que se aprende lo bueno y lo malo.
El público chileno ha ido cambiando, está más exigente y más asertivo, y por lo tanto, darle una buena atención es de vital importancia para una organización, ya que la mala atención genera reclamos, mala imagen y problemas de todo tipo. Tarde o temprano, esto se traduce en menos clientes y menos negocios, o pérdida de la credibilidad.
Para dar una buena atención de público tenemos que partir de algunos principios o supuestos básicos, y algunas actitudes personales, sin lo cual cualquier intento que se haga es inútil. En primer lugar hay que tener conciencia que las personas que se atienden merecen respeto. Esto es la dignidad humana. Aquí se puede aplicar la "regla de oro" de las relaciones humanas: "trata a los demás como quieres que te traten a ti". Hay quienes atienden mal al público, y se justifican diciendo que el público es complicado, mal educado, etc. Sin embargo esas son excusas. No debemos preocuparnos por la forma de actuar del público, sino de la forma de actuar de nosotros mismos. Aún con una persona mal educada o prepotente, un trato digno reporta más beneficios que incurrir en una conducta violenta.
En cuanto a las actitudes personales, lo primero es tener una mínima estabilidad emocional. Un sujeto que se altera con facilidad, en realidad no puede atender público. Por lo tanto, es menester un adecuado autocontrol. Cierto interés genuino por la gente, por las personas, es otro requisito personal que se debe tener.
Otra actitud básica fundamental para atender bien al público es la cordialidad. El trato debe ser amable y muy gentil; no hay que olvidar que todos nos sentimos en el fondo una persona que merece un trato especial. Otra actitud es la presentación personal; esta es una forma de demostrar al cliente que estamos preocupados por él. La buena presentación incluye la ropa, los zapatos lustrados, camisa limpia, pero también la actitud corporal, que debe ser proactiva, de alerta, y no de desidia. Una característica que poseen quienes atienden bien es la capacidad y disposición de hacer esfuerzos extras. Esto significa ir más allá de lo habitual, de nuestro rol; por ej. ayudar a una anciana a subir una escalera, aunque esta acción no figure en ninguna parte del contrato.
Otro rasgo imprescindible es estar bien informado, es decir, conocer todo respecto a su trabajo: procesos y procedimientos, el ambiente físico, al resto del personal, etc. Asimismo, otra actitud de suma importancia es un compromiso profundo y la lealtad con la organización, incluido por cierto el equipo de trabajo.
Pero nada puede hacerse bien si no se tiene el primer requisito: ser competente. Ser competente significa dominar cabalmente su trabajo. ¿Se imagina un cirujano incompetente? En lugar de sanar a sus pacientes éstos se le morirían.
Y si queremos darle un broche de oro a la atención de público, debemos mencionar el último elemento, que a veces puede hacer la diferencia. Este último elemento es dar un trato personalizado. Dicho en forma simple, el trato personalizado es simplemente tratar a las personas por su nombre.
Empresas Ariztía, en concordancia con lo anterior, contrató al equipo de Praxis Ltda. para realizar la capacitación en "Atención de Público" en el Norte Grande. Con un total cercano a los 80 participantes, las sucursales de Arica, Iquique, Calama y Antofagasta se beneficiaron de la capacitación, la que fue calificada como muy exitosa. Ver galería de fotos.

1 dic. 2007

DESARROLLO DE SUPERVISORES

La compañía minera Quebrada Blanca decidió en su programa de desarrollo de Recursos Humanos capacitar en cinco competencias básicas a sus supervisores. Estas competencias son -a juicio de la empresa- claves en la Dirección y Gestión de Personas:
1.- Comunicación Asertiva
2.- Potenciamiento y Desarrollo de Colaboradores
3.- Formación y Cuidado del Equipo de Trabajo
4.- Negociación y Solución de Conflictos
5.- Liderazgo y Motivación
La comunicación asertiva se refiere a lograr que los participantes aprendan a mantener un estilo de comunicación ‘asertiva’, es decir a plantear las opiniones, sentimientos y pensamientos, aunque éstos sean divergentes de los demás, y fortalezcan además su personalidad.
El potenciamiento y desarrollo de colaboradroes pretende lograr que los participantes dimensionen el aporte y el rol a la cadena de proceso, generación de espacios de participación y opinión, promover las buenas ideas de los otros, etc.
La competencia número 3 apunta a lograr que los participantes dominen y entiendan qué es un equipo de trabajo, las etapas de su formación, y las características necesarias para su óptimo funcionamiento a través del tiempo.
Respecto a Negociación y Resolución de Conflictos, se trata de lograr que los asistentes conozcan y dominen las principales técnicas para enfrentar conflictos, y en especial tácticas para lograr negociar en forma exitosa con subalternos y personal de otras áreas.
Finalmente, Liderazgo y motivación se refieren a lograr que los participantes conozcan las variables que intervienen en el liderazgo, y puedan desarrollarlas en sí mismos, y aprendan a dimensionar nuevas estrategias de liderazgo aplicables a diversas situaciones.
El programa fue dictado por tres psicólogos: la Sra. Virginia Urrutia, el Sr. Humberto Gómez, y el Sr. Horst Bussenius. Ver GALERIA DE FOTOS.

26 nov. 2007

MAGISTER UNAP DE RECURSOS HUMANOS EN ANTOFAGASTA

La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.
La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones en forma gradual hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación. Es más arte que ciencia, pero en todo caso un arte que puede aprenderse, practicarse, y desarrollarse. Desde este paradigma un curso de negociación es siempre necesario para quienes trabajan en el área de recursos humanos.

En Antofagasta, la Universidad Arturo Prat -UNAP- está dictando un magister en Recursos Humanos, y uno de los módulos fue precisamente "Negociación y Resolución de Conflictos", dictado por el psicólogo Horst Bussenius C. Fue un módulo muy práctico, basado en el paradigma del "aprender haciendo", con dinámicas y aplicación práctica de diversas técnicas y estrategias en casos simulados. Entre los alumnos hay ingenieros civiles, contadores auditores, ingenieros comerciales, psicólogos, trabajadores sociales y profesores, entre otros. En las fotos, los alumnos del magíster. Ver GALERIA DE FOTOS.

23 nov. 2007

CONFLICTO

El conflicto puede definirse como una controversia o diferencia explícita (de información, de intereses o de valores) que ocurre entre al menos dos personas o grupos interdependientes que compiten entre sí por los mismos recursos o que persiguen metas incompatibles, de manera que las opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a tales recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y conductas del otro grupo. El conflicto contiene siempre tres elementros: a) oposición o incompatibilidad, b) percepción de esta incompatibilidad por las partes, y c) alguna forma de interacción. Para conocer más, vea el diaporama. (sin fotos para alivianar la presentación).

22 nov. 2007

Habilidades para Negociar

Todo el mundo negocia, desde los niños que piden permiso a sus padres, hasta cada adulto que realiza una compra; y esto, sin contar a aquellas personas para quienes negociar es su profesión. De una u otra manera, estamos negociando constantemente. En Iquique, muchas veces hasta se negocia cuando se aborda un colectivo.
Como en todo, hay personas con mayor y menor habilidad para negociar. La psicología ha investigado cuáles son las características principales que caracterizan a un buen negociador, y ha logrado determinar cierto perfil que facilita enormemente la capacidad negociadora.
Aunque parece de perogrullo, en primer lugar debe mencionarse el gusto por negociar. En efecto, hay personas a quienes les disgusta negociar, y esto les baja de inmediato el perfil, ya que emprenden una actividad que no las motiva.
Otra característica importante y en realidad imprescindible, es ser un buen comunicador. En esto se incluye la habilidad para persuadir, y para presentar argumentos de diferente naturaleza, por ejemplo racionales o emocionales, dependiendo del interlocutor. Muy ligado a esto se encuentra la capacidad de observación, ya que un buen negociador debe ser perceptivo, y captar muchas cosas, como los gestos y el lenguaje no verbal de la otra parte. En este sentido bien puede hablarse de perspicacia psicológica, que es una mezcla de observación con una dosis de intuición y empatía.
Se considera también que una dosis de entusiasmo es de gran ayuda para negociar. Personas “grises”, apagadas, que no vibran ni se entusiasman con nada, difícilmente podrán llevar a buen término una negociación. Este entusiasmo debe también poder transmitirse.
La capacidad de planificación y antelación es otro rasgo fundamental. Los buenos negociadores en general detestan la improvisación, y cuando concurren a negociar, han planificado bien su discurso, sus argumentos, e incluso las objeciones que les puede plantear la otra parte. Son meticulosos en este aspecto.
Junto a lo anterior puede mencionarse la asertividad y la capacidad para mantener con firmeza una propuesta. Debe ser capaz de decir “no” cuando los términos de la otra parte no le acomodan, y ser firme cuando un punto de la negociación es intransable. Muy relacionado con eso está la autoconfianza. Si alguien va a negociar y no posee la suficiente confianza en sí mismo, ni tampoco confianza en que el resultado será positivo, mejor que no negocie, porque no se puede comenzar una negociación con mentalidad negativa.
También el perfil del negociador considera los valores. Entre éstos se cuenta el ser respetuoso y honesto. Si se descalifica al otro o sus puntos de vista, o, peor aún, se hace mofa de ellos, se corre el riesgo de dañar las relaciones humanas y eventualmente estancar la negociación. Toda negociación debe enmarcarse en estos principios, considerando que la otra parte tiene una visión distinta pero no menos válida que la propia.
También puede mencionarse como parte del perfil del negociador un adecuado autocontrol, que se acompaña de paciencia, ya que las negociaciones a veces pueden durar varios días; y por último, una buena capacidad creativa, por cuanto hay momentos en que hay que crear nuevas alternativas para poder terminar con éxito una negociación. Vea diaporama "Técnicas de Negociación". HBC

19 nov. 2007

TEAM BUILDING

"Team building" puede traducirse como "construyendo equipo", y es una actividad que se enmarca dentro de la capacitación, en donde se toma a un grupo de personas, se las lleva generalmente a un lugar fuera de la ciudad por un par de días, y se hace un trabajo cuyo objetivo es transformar el grupo de personas en un equipo de trabajo. Se trabajan diferentes técnicas, que apuntan todas a crear la sensación de equipo. Por tanto esto incluye dinámicas, juegos, actividad lúdica en general, desarrollo de la confianza, etc. En este contexto es importante es que los participantes se conozcan en roles diferentes al rol laboral. También se realiza esta actividad para revitalizar equipos de trabajo. Es un hermoso desafío, que debe ser cuidadosamente planeado por especialistas. La fotografía muestra a un equipo de una importante empresa minera que realizó recientemente un team building de dos días en la localidad de Mamiña. Ver GALERIA DE FOTOS.

ESTRES

El estrés se puede definir como una reacción normal del organismo frente a una amenaza o peligro. De esto modo, cuando alguien sufre un asalto, o se le viene un vehículo encima que puede atropellarlo, o se encuentra en el campo con un animal que lo morderá o una serpiente, el organismo inmediatamente entra en estrés. Esto significa que se activan todos los sistemas corporales para que el organismo responda mejor ante la amenaza, generalmente por medio de dos respuestas principales: el ataque o la huida. El estrés es pues normal y está al servicio de la vida.
Esta activación del cuerpo incluye una gran cantidad de cambios corporales, como taquicardia, aumento de la presión sanguínea, aumento de la frecuencia respiratoria, mayor secreción de adrenalina, un aumento de la fuerza física, etc. Todo esto deja al organismo listo para actuar, ya sea huyendo o enfrentando la amenaza. Como puede verse, el estrés existe desde que el hombre existe, e incluso no es propio sólo del ser humano, sino también de los animales.
Hasta aquí entonces está todo normal y bien. Pero en la vida cotidiana no estamos solamente expuestos a peligros físicos, sino también a situaciones que generan "peligros psicológicos", como puede ser enfrentar un examen, estar con una amenaza de despido en el empleo, recibir una mala noticia, una sobrecarga de trabajo o de actividades, etc. En otras palabras, esas son también amenazas, no a nuestra integridad física, sino a nuestra integridad psicológica o a la forma en que tenemos estructurada nuestra vida. Sin embargo igual generan estrés. Pero nuevamente podemos decir que estamos frente a algo normal.
Entonces, ¿cuándo se habla de estrés patológico o del estrés que todos entendemos como algo tan malo? En realidad esto sucede cuando el estrés se hace crónico. Esto significa que la sensación de amenaza se hace permanente para la persona.
En otras palabras, podemos decir que hay amenazas externas y reales, y otras que son internas y subjetivas, y que cuando estas últimas se hacen permanentes, se traducen en un cuadro de estrés crónico, es decir, en el estrés que todos entendemos como tal.
Y el cuerpo, al estar sometido al estrés, y por lo tanto permanecer activado demasiado tiempo, termina por agotarse, con lo cual bajan las defensas y el organismo se hace sensible a una serie de patologías. Por esta razón a veces en los diagnósticos médicos se puede leer "cuadro de estrés", pero la mayoría de las veces hay enfermedades que aparecen durante el estrés, ya que antes el cuerpo las tenía controladas, y ahora con el agotamiento ellas aparecen. El estrés en este caso es el que gatilla la enfermedad.
Como hemos visto, el estrés consiste en sentirse en forma permanente bajo una amenaza, que para cada persona puede ser peculiar.
Para uno, un examen importante que pone en juego su carrera universitaria; para otro, esperar el resultado de un examen médico; para una dueña de casa, un cambio de ciudad que se avecina; para un trabajador, cambios bruscos en la empresa que conllevan riesgo de finiquito. En todas estas situaciones hay una amenaza, en el sentido de que el curso de la vida puede cambiar en forma drástica, y/o provocarnos daño psicológico, como bajarnos la autoestima, un golpe a nuestro ego, sumirnos en problemas, etc., lo que psicológicamente es tan amenazante como un peligro físico. Vea diaporama sobre estrés.

18 nov. 2007

EMPRESAS FAMILIARES de Iquique: "Proyectándose hacia el futuro"


SEMINARIO PARA EMPRESAS FAMILIARES EN IQUIQUE

Iquique cambió. Ya no es el mismo de antes. Y esto en muchos aspectos. En este gran cambio, casi una transculturación, ha habido empresas familiares que han luchado con tesón y empuje, y han logrado sobrevivir a estas transformaciones y a las enormes amenazas a su subsistencia, como la llegada de grandes cadenas de supermercados, tiendas, farmacias, tiendas de construcción, transporte, ropa, muebles, locales de comida rápida y barata, etc.
Todas estas familias han demostrado temple y perseverancia, y una gran capacidad de adaptarse, perdurar, e incluso crecer y potenciarse algunas de ellas. Es cierto que algunas desaparecieron, pero la mayoría permanece. Son, en cierto modo, las familias que le dan identidad a Iqq., y cuyos nombres siempre están presentes en el comercio, los negocios, en las tertulias y en la vida social. Constituyen lo mejor, la savia iquiqueña, que le ha dado identidad a esta ciudad.
Pero todas también están bajo amenaza: la muerte natural que ocurre normalmente a los 25 años en las empresas familiares (el 80% no pasa de 25 años), el cambio generacional y la consecuente falta de liderazgo y protagonismo de la segunda generación (los hijos) el poco uso que hacen de la tecnología, la falta de capacitación especializada, la continua y persistente llegada de empresas de Santiago con gran capital, etc.
Estas familias deben continuar, crecer y desarrollarse, y seguir promoviendo Iquique. Deben romper el mito de que la primera generación funda la empresa, la segunda se la gasta, y la tercera la liquida.
Es por lo tanto momento de prepararse. Viene un futuro difícil, pero también con muchas posibilidades, y la única manera de hacer frente a él es con más estudios y a través de la asociatividad.
Consciente de esto, Praxis Ltda. realizará en Iquique el Primer Seminario de Empresas Familiares, los días 29 y 30 de Noviembre, y 1° de Diciembre. Invitado especial es el Sr.
Gonzalo Jimenez S
. Economista y Master en Finanzas de la Universidad de Chile. MBA Ecole des Ponts et Chaussées, Francia. Luksic Scholar en el David Rockefeller Center de Harvard University. Profesor titular de la cátedra de Estrategia Corporativa en programas de MBA, Universidad Adolfo Ibáñez . Profesor programa MBA de INCAE-UAI en Perú. Fundador y Director de Proteus Management Consulting. Director, asesor y consejero de empresas familiares. Director del Centro de Empresas Familiares Albert von Appen de la Universidad Adolfo Ibáñez.

EMPRESAS FAMILIARES

Una empresa familiar es aquella en la cual la propiedad de la misma pertenece a una familia, que la dirige y controla, y en donde además trabajan algunos familiares. Constituyen un porcentaje muy importante de las empresas -alrededor de un setenta por ciento o más-, generan la mayor parte del empleo, y mueven la economía. Esta misma realidad se da en todos los países.
Pese a esto es poco lo que se las ha estudiado. Las entidades financieras las tratan simplemente como empresas, sin entender que hay todo un mundo al interior de ellas. En este sentido nadie las ayuda, y peor aún, porque hasta tienen muchas veces una mala imagen, y profesionales no familiares que trabajan en ellas casi se excusan cuando cuentan que trabajan en una empresa familiar. Pero lo cierto es que nadie las apoya en todos los requerimientos que tienen, que no son sólo económicos, porque al interior de la empresa familiar hay una serie de situaciones especiales y de gran complejidad.
Entre éstas podemos citar el problema del ingreso de nuevos empleados. Ingresan familiares sin mucha calificación técnica, pero que por su posición de familiar tienen más mando que los empleados competentes. Por ser familiar, además, siguen eternamente en su cargo, aunque produzcan muy poco.
Quizás el peor problema es que los dueños o fundadores van envejeciendo, y comienzan a perder liderazgo, pero les cuesta mucho darle espacio a los hijos, sobre todo porque los hijos vienen con ideas innovadoras. En algunos casos los hijos simplemente abandonan para siempre la empresa familiar. También la tecnología se transforma en un problema, que crea roces entre las dos generaciones, ya que introducir tecnología constituye un cambio, y los viejos son más renuentes al cambio que los jóvenes, lo que se traduce finalmente en poca innovación. A veces la empresa familiar logra contratar un gerente externo, pero se lo supervisa en exceso, coartando la posibilidad de nuevos negocios o ideas creativas.
Un problema grave y urgente es que la familia empresaria logre compatibilizar adecuadamente los roles familiares y laborales. Aquí se produce una contaminación, que es difícil de superar. Se tiende a llevar a la empresa el mismo tipo de relación que existe o ha existido en el hogar. Aparecen tensiones porque las funciones y los límites no se fijan nunca con claridad, y los problemas no se enfrentan para no dañar la vida familiar.
Tema prácticamente tabú en las empresas familiares es lo que se llama la sucesión. ¿Quién quedará a cargo una vez que el fundador ya no esté en condiciones de liderarla o fallezca? Es un tema muy difícil de abordar, que generalmente ni siquiera se conversa. Y esto significa que no se prepara adecuadamente a la segunda generación para que tome el liderazgo de la empresa. La delegación es por tanto un grave problema. El tema de la capacitación también –que es muy escasa en la empresa familiar- se transforma con frecuencia en un estancamiento. Los dueños, formados “a la antigua”, le asignan poco valor, y la empresa pierde competitividad.
Al final, si todos estos problemas no se enfrentan, la empresa familiar termina muriendo. Esto hace que la inmensa mayoría de las empresas familiares no pasen de veinticinco años de vida; es posible también que este hecho haya contribuido al mito de que “la primera generación funda la empresa, la segunda se la gasta, y la tercera la liquida”. En algunos países hace años que están trabajando ya en la problemática de la empresa familiar. En Chile apenas estamos comenzando, y es por cierto un gran desafío, que requiere de conocimientos y habilidades especiales en varias áreas. Horst Bussenius C.

2 nov. 2007

MAGISTER UNAP EN COPIAPO

En Copiapó está finalizando el Programa de Magister en Tributación, realizado por la Universidad Arturo Prat, y dirigido a Contadores Auditores. Cuenta con 17 alumnos. A fines de Octubre se llevó a cabo el módulo de Programación Neurolinguística, con el profesor Horst Bussenius Cortada, psicólogo y Mg en Recursos Humanos.
La programación neuro-lingüística -o simplemente PNL- es uno de los nuevos aportes de la psicología, que aunque todavía enigmática para el gran público, se está difundiendo con rapidez y se está aplicando a una serie cada vez más amplia de ámbitos diferentes. Si bien empezó como una forma de terapia, los resultados muchas veces asombrosos y rápidos que se logran con ella ha hecho que se la aplique en la comunicación, en las empresas, en medicina, en rehabilitación, en la educación, y por cierto para lograr un mayor desarrollo personal.
Definida de varias maneras, quizás lo más claro sea definirla como la ciencia que estudia el “software” de la mente y el comportamiento, usada con el fin de conseguir un rendimiento óptimo o un estado de excelencia en cualquier campo de la actividad humana. En otras palabras, trata de la forma en que inconscientemente hemos programado nuestro cerebro para pensar y sentir, y la forma en que esta programación se expresa a través de nuestro lenguaje. Por lo tanto, a través del análisis del lenguaje, así como de ciertas actitudes corporales (lenguaje no verbal), especialmente de la mirada, se puede establecer la forma en que un cerebro está programado.
Desde este punto de vista, más importante que el contenido de lo que la gente piensa, es determinar los procesos mentales que cada cual usa para almacenar, clasificar y comunicar su experiencia a través de los sentidos. En definitiva, es más importante el “cómo” uno se comunica que el contenido del mensaje. Lo más conocido de la PNL hasta ahora ha sido el descubrimiento de que cada persona utiliza en forma predominante algún sentido. Hay personas visuales, auditivas y kinestésicas. Una comunicación óptima se produce sólo cuando ambas modalidades – la del emisor y del receptor – se sintonizan.

INAUGURACION NUEVAS OFICINAS PRAXIS LTDA.
















......... .. ...... .... .... Desde ahora, con la inauguración de sus nuevas oficinas, Praxis Ltda. cuenta con una infraestructura amplia que satisface todas las necesidades para brindar un servicio óptimo a las empresas. Con 140 m2, cinco privados, una sala para tomar test y realizar capacitación, y en la ubicación más central de Iquique, las nuevas dependencias permitirán ampliar además la gama de servicios de la consultora.













A la inauguración asistieron Jefes de Recursos Humanos, Gerentes y Agentes de las principales empresas de Iquique.


21 oct. 2007

Evaluación de 360 grados

Cuando se piensa en mejorar el desempeño de alguien en cualquier aspecto, lo primero que surge es considerar que se debe hacer una evaluación. Si el profesor quiere averiguar si sus alumnos aprendieron la materia, realiza una prueba, y con ella puede tener una idea de lo que el alumno asimiló, y con ese elemento de juicio reforzar más la materia o seguir adelante. Este ha sido el método tradicional de la pedagogía para medir los logros académicos.
En el mundo laboral, con los principios de la administración científica del trabajo que surgió en los años veinte, apareció también en las empresas la necesidad de contar con una evaluación del trabajo de los empleados. Y ello por varios motivos, siendo el más importante contar con algún índice lo más objetivos posibles sobre el desempeño. De este modo, y en congruencia con los principios de la administración científica, se podía contar por ejemplo cuántos ladrillos era capaz de acarrear un obrero y esto permitía saber su grado de eficiencia.
Pero el problema se complicó cuando se trató de empezar a medir aspectos más sutiles del trabajo, especialmente en relación a tareas más complejas, como el trabajo de oficina, que involucra relaciones interpersonales, atención de público, toma de decisiones, etc. De ahí nacieron las calificaciones de personal que todos conocemos. Estas calificaciones se basan en una evaluación que hace una jefatura acerca del trabajo de sus subordinados. Buenas o malas, la verdad es que tienen tantos defensores como detractores. Este tipo de calificación sigue siendo muy complicada, por el aspecto subjetivo que involucra, porque no todos los jefes saben evaluar, por los criterios disímiles que se utilizan, y porque las consecuencias de una evaluación pueden ser de bastante impacto.
La situación permaneció igual durante varias décadas, hasta que en los años ochenta surgió por primera vez un nuevo tipo de evaluación del desempeño. Se aplicó primero a altos ejecutivos, y luego en forma lenta, se ha comenzado a masificar. Esta es la evaluación de trescientos sesenta grados.
En síntesis, la evaluación de trescientos sesenta grados es una forma de evaluar que toma en cuenta la opinión de otras personas y no solamente del jefe; y hasta el mismo jefe es evaluado. Entre las personas que evalúan se incluyen quienes tienen contacto cotidiano y directo con la persona que se está evaluando. De este modo, una persona sigue siendo evaluada por su jefe, pero además por sus colegas, por sus clientes, por sus proveedores, por sus clientes internos e incluso por sus propios subordinados.
Así que se obtiene una evaluación que es mucho más completa y real que la típica evaluación del jefe, ya que considera más aspectos y más juicios de diferentes personas, y porque además -que es lo más importante- permite que la persona evaluada pueda tener un feedback que le permita mejorar las áreas deficitarias. De este modo también, una persona que puede ser muy bien evaluada por su jefe puede salir, sin embargo, mal evaluada por sus clientes, o por sus pares o viceversa, y esto puede permitir mejorar su desempeño en áreas deficitarias que ni siquiera su jefe habría detectado. Y lo mismo vale para el jefe.
Es por lo tanto una gran herramienta a la hora de evaluar. Sin embargo, surge un problema ¿Tenemos los chilenos la madurez suficiente para aceptar ser evaluados en tantos aspectos y, especialmente, por los subalternos?. Creo que nos falta madurez. Estamos frente a una excelente herramienta de la gestión moderna, pero que asusta a muchos. Hay algunas empresas pioneras que la están utilizando en el país (muy pocas aún), pero en el futuro se irá conociendo más y la utilizarán más. Por lo demás, su aplicación es rápida, de bajo costo, es más completa y objetiva que la evaluación de desempeño tradicional, lo que sin duda justifica su aplicación en un número cada vez mayor de organizaciones de toda índole. HBC

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática, ordenada y objetiva (en la medida de lo posible) de la conducta de una persona en su trabajo. Es una forma de evaluar el trabajo y el rendimiento. Sin embargo, al margen de estas evaluaciones más profesionales, la verdad es que constantemente se está evaluando a los empleados, aunque sea de manera informal. En las pequeñas empresas, el dueño o jefe evalúa constantemente el rendimiento, pero de manera muy intuitiva, a través de la observación directa del desempeño del empleado, lo que tiene una serie de defectos.
No es fácil hacer evaluaciones del desempeño, por la gran complejidad de la conducta humana. Si se tratara de medir solamente la productividad por ejemplo, sería muy fácil; a un vendedor se le podría medir únicamente por sus montos de ventas. A un operario por las piezas que fabrica. Pero, ¿y qué pasa si ese vendedor mantiene malas relaciones interpersonales, o el operario mantiene su producción alta pero falta a menudo al trabajo, o no observa las medidas de prevención de riesgos? O pensemos en evaluar la atención de público en un mesón, y veremos lo difícil que es evaluarla si no se dispone de algún instrumento.
Ninguna evaluación del comportamiento humano es fácil. Incluso la evaluación académica tradicional no está exenta de dificultades; por ejemplo si un alumno obtiene un “uno” en un examen, ¿significa que no sabe absolutamente nada de la materia? Por supuesto que no, ya que por lo menos conoce de qué trata la asignatura. Todas estas razones –y otras- hacen que cuando se implante un sistema de evaluación en las empresas sea muchas veces resistido. Basta con recordar el caso de la evaluación docente, para darse cuenta de la resistencia que despierta el ser evaluado. Cuando se ingresa a una organización donde ya está instaurada la evaluación anual, es fácil aceptarla.
Para tratar de que las evaluaciones del desempeño laboral sean lo más objetivas y confiables, se han desarrollado diversos métodos. El más utilizado y conocido es el llamado “escalas gráficas”, donde se puntúa a cada empleado en varios rasgos. Algunos de esos rasgos son muy objetivos, por ejemplo inasistencias y atrasos. Pero otros son mucho más difíciles de medir, como relaciones humanas, motivación, disposición, etc. Por ello es conveniente que la jefatura que va a evaluar siempre se capacite antes del proceso.
Otros sistemas son la evaluación por comparación con pares (con otros funcionarios), los registros de incidentes críticos, las escalas forzadas, sistemas de clasificación, y hasta sistemas de autoevaluación. Muchas veces una pauta de evaluación no es aplicable a todas las áreas de la empresa, y por ello debe usarse más de una, o bien hacer un sistema combinado, mixto. Lo importante es que la evaluación refleje lo más fielmente posible el desempeño.
La evaluación no es un fin en sí mismo, lo que muchas no se comprende. Se cree que “hay que evaluar” porque así lo dice el reglamento de la empresa. Esto se dificulta además porque a veces las mismas jefaturas no tienen la asertividad o capacidad para encarar al empleado y plantearle con claridad las cosas que debe superar. Pero lo más importante en realidad es que la evaluación sirva como una instancia de retroalimentación; en otras palabras, una vez realizada, lo importante es que la jefatura se reúna con el subalterno para conversar acerca de la evaluación, vean los puntos fuertes y débiles, y se haga un plan conjunto para mejorar los aspectos negativos. Más información en diaporama. HBC

22 sept. 2007

INTERES POR PROGRAMAS DE POST GRADO EN PSICOLOGIA LABORAL Y RECURSOS HUMANOS

El interés por el área de Recursos Humanos se advierte de muchas maneras. Por ejemplo la cantidad de solicitudes requiriendo personal para Departamentos de Recursos Humanos, especialmente psicólogos, ha ido en aumento. Por otra parte la oferta que ofrecen las Universidades en programas de Post Grado de formación en recursos humanos ha experimentado también una fuerte alza. La Univsersidad Arturo Prat en particular viene ofertando programas de Magistr en Recursos Humanos desde hace varios años, en diferentes ciudades de Chile. En la fotos puede apreciarse la versión 2005 dictada en Temuco, que termina este año, y la versión 2007 de Arica, empezada en Agosto de este año. En la formación de post grado los participantes reciben una especialización que les permitirá desempeñarse con éxito en los Dptos. de Recursos Humanos en empresas y organizaciones de diversa naturaleza, tanto privadas como públicas. De este modo se garantiza también el ingreso de personas preparadas sólidamente al mundo laboral. Todo esto muestra un claro crecimiento del área de recursos humanos en general, y de la psicología laboral en particular.

19 sept. 2007

SELECCION DE PERSONAL

La selección de personal puede definirse como el proceso mediante el cual una empresa u organización selecciona a los mejores candidatos para que desempeñen los cargos que necesita. Estos cargos pueden haberse generado por producirse vacantes o porque la empresa se está ampliando. Esto significa que puede tratarse de cargos ya existentes en la empresa, como de nuevos cargos que se crean.
El modelo de selección de personal lo presentamos en la diapositiva. Todos los pasos son importantes, aunque no en todas las empresas se siguen. En otras entradas describiremos varios de ellos. Más información en diaporama. HBC

18 sept. 2007

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento es una fase de considerable importancia para todas las organizaciones. Esta etapa pretende contactar en el mercado laboral a un número significativo y calificado de personas que estén en condiciones de desempeñar un determinado trabajo en la empresa, para que a continuación la empresa pueda elegir al mejor candidato.
Para el reclutamiento se recurre a las llamadas "fuentes de reclutamiento". Hay muchas, y cada empresa debe elegir la que sea más conveniente, o muchas veces usar más de una, dependiendo de qué tipo de personal se desee contratar.
Sin duda la más conocida es el avisaje en el diario. Tiene varias ventajas, ya que hace el proceso transparente, y a través del aviso se llega a un contingente grande de personas; es decir, se asegura que el aviso será leído por muchos. Sin embargo poner un aviso no es tan fácil como parece. Debe elegirse el tipo de aviso, el lugar del diario, el tamaño, tomar la decisión de identificar o no a la empresa, etc. Todas estas variables repercuten en quién lee el aviso, así como en el nivel de personas que postularán.
Otra fuente de reclutamiento son las bases de datos que tiene la empresa, y que está constituida por los antecedentes que han dejado postulantes anteriores. Como ventaja se puede mencionar el contar con currículums de personas que han mostrado interés en trabajar en la empresa. Sin embargo muchas veces estas bases de datos pierden muy rápido vigencia y actualidad.
Las bolsas de trabajo universitarias suelen ser también fuentes interesantes de reclutamiento. Se trata de contactar alumnos de último año, a través de la recomendación de un profesor. En estos casos se consiguen alumnos responsables y de buen rendimiento; además esto permite que la empresa pueda casi formar a su propio personal de acuerdo a su cultura organizacional. Por desgracia las destrezas académicas no siempre se corresponden con las destrezas laborales. Esta vía de reclutamiento también se aplica en ocasiones a colegios técnicos.
Además de estos sistemas, hay varios otros. Por ejemplo las oficinas de colocaciones municipales, o utilizar "el dato", o tratar de conseguir buenos empleados de la competencia, y por cierto los llamados "pitutos".
Ultimamente el reclutamiento a través de internet ha cobrado bastante fuerza y vigor. Hay sitios en donde se ingresa el currículum, generalmente con cierto formato, y que tiene una difusión bastante amplia. Incluso empresas grandes, en sus páginas web, han creado links para que la gente postule en forma directa.
Todas las fuentes de reclutamiento que hemos señalado son externas. Sin embargo también debe considerarse que hay fuentes internas de reclutamiento, como es el personal de la propia empresa. Esto puede ser muy motivador para los empleados, porque demuestra que existe la posibilidad de hacer carrera y desarrollarse. Sin embargo también tiene sus dificultades, porque las personas que postulan y no acceden al nuevo puesto pueden quedar frustradas o incluso resentidas.
El proceso de reclutamiento está también muy sujeto o es dependiente del nivel de empleo. En épocas con bajo índice de desempleo llegan menos currículum y viceversa; también ocurre que no llegan candidatos idóneos, en cuyo caso la empresa debe repetir el proceso. HBC

ACTITUDES

Un concepto de gran importancia en la psicología, y en la vida cotidiana, es el de actitud. La actitud es una predisposición a pensar, sentir y actuar de cierta manera, y normalmente se califican en positivas, negativas o neutras. Por ejemplo si a una persona no le agrada trabajar, decimos que tiene una actitud negativa hacia el trabajo.
Las actitudes están presentes frente a casi todo; y también hacia las personas. Tenemos actitudes frente al trabajo, a los deportes, a la ciudad, a los extranjeros, hacia ciertas personas, etc. La actitud que tenemos determina la forma en que vamos a actuar frente a esa situación. Si la actitud es negativa frente a la raza negra, lo más probable que esa actitud se traduzca en una discriminación hacia personas de esa raza, lo que puede ser evidente a veces, o bien más disimulado y sutil en otras ocasiones. Las actitudes tienen tres componentes; el primero es el cognitivo, o sea los pensamientos que tenemos acerca de algo. El segundo componente es el emocional, lo que se siente respecto a algo. Y el tercero es el conductual, es decir la forma concreta en la que actuamos frente a esa cosa, persona o situación.
Las actitudes juegan un papel preponderante en nuestras evaluaciones de la realidad. Son bastante permanentes a lo largo del tiempo, y cuesta cambiarlas. Hay varias formas de medirlas; escuchar la opinión de alguien sobre un asunto en particular nos puede mostrar ya cuál es su actitud frente al tema o el hecho. Pero en forma científica debe hacerse por otros medios. El más conocido es la encuesta o cuestionario, el que se puede pasar a varias personas incluso en forma simultánea, y averiguar con bastante rapidez y seguridad sobre sus actitudes. Por ejemplo si se quiere saber la actitud del público frente a una posible nueva ley, una encuesta de actitudes da una medición bastante confiable.
Hay también formas más refinadas, como el uso del polígrafo o detector de mentiras, que son de aplicación más restringida. En uno de esos estudios, a personas que decían que les fascinaba el arte moderno se las hizo ver cuadros famosos con el polígrafo conectado… y el resultado fue sorprendente. La gran mayoría mentía; es decir, aparentaban una actitud positiva hacia el arte moderno para darse importancia, pero su actitud real era bastante negativa.
El tema de las actitudes es de gran relevancia para todos los profesionales que trabajamos con personas y grupos. En una sala de clases por ejemplo, tener grupos de alumnos que tengan actitudes diferentes frente a ciertos temas puede complicar las cosas. O en una empresa, las actitudes negativas de las personas de un departamento frente a otro departamento, puede malograr la necesaria cooperación y sinergia que debería existir, creando problemas. O la simple actitud negativa de algunos funcionarios frente al público puede dañar en forma severa la imagen corporativa.
Las actitudes se forman de varias maneras, y muchas de ellas las formamos ya en los primeros años de vida, en parte por imitación, y en parte porque los adultos de alguna manera se las trasmiten a los niños. Este hecho hace que el cambio de actitudes sea difícil y lento, y ha obligado a los psicólogos y cientistas sociales a crear una serie de técnicas que sean útiles.
En un terreno muy práctico, puede observarse el uso de algunas de estas técnicas a través de la publicidad, que trata justamente de cambiar actitudes negativas hacia ciertos productos o bien generar actitudes positivas frente a productos nuevos que van a salir al mercado. HBC

HABILIDADES GERENCIALES

La marcha de un negocio depende de una serie de factores, tanto internos como externos, pero sin duda uno de los más importantes son las habilidades que deben poseer los gerentes.
En el modelo de competencias, se ha intentado definir cuáles son precisamente las competencias gerenciales que garantizan el buen éxito de una gestión, y que hacen de un directivo normal un gerente exitoso. Hay una gran cantidad de estudios al respecto, y los hallazgos de cada uno no siempre coinciden con los otros. Estos estudios se basan normalmente en dividir a los gerentes de empresas exitosas y compararlos con gerentes de empresas de menores ingresos. Se investiga una gran cantidad de habilidades, y luego se compara en cuáles de ellos difieren ambos grupos.
Uno de estos estudios, del investigador Mc Cauley, y que ha tenido cierto peso en el tema, menciona que hay diez y seis habilidades gerenciales claves que poseen los gerentes exitosos. La primera es ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas, así como capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.
La segunda es hacer lo que conoce y ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario. La tercera habilidad es que los gerentes exitosos aprenden rápido, por ejemplo dominan rápidamente nuevas tecnologías. La cuarta es tener capacidad de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
Otra habilidad es administrar equipos con eficacia, es decir saber delegar, dar oportunidades y ser equitativo en sus actuaciones. Como sexta habilidad se menciona la capacidad de crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo de trabajo. Otra habilidad es saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con ellos. La octava es tener una orientación hacia el trabajo en equipo.
Otro rasgo es formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida. También establecer buenas relaciones en la empresa, negociar cuando existan problemas, y conseguir cooperación. La sensibilidad hacia los demás y especialmente hacia las necesidades de sus colaboradores, es otro rasgo de suma importancia.
También se menciona enfrentar los desafíos con tranquilidad, mostrando una actitud firme, y evitando censurar a los otros por los errores cometidos. Saber mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, es otra habilidad, así como la capacidad de autoconocerse (fortalezas y debilidades).
Otra habilidad gerencial es tener buena capacidad para relacionarse, ser agradable y poseer buen humor. Finalmente, el actuar con flexibilidad para adoptar actitudes opuestas, como ejercer liderazgo y en otros momentos dejarse liderar, u opinar pero también aceptar opiniones de los demás, es la última habilidad gerencial que menciona el autor. HBC

LOS TEST

Muy utilizados, y en ámbitos muy diferentes, los test psicológicos constituyen todavía un enigma para el grueso público. Preguntas como ¿para qué sirven?, ¿son confiables o no?, están siempre presentes.
Podemos considerar un test como un reactivo o una situación estructurada que una persona responde y que muestra ciertas características personales que se quieren medir en esa persona. A través de ellos se puede conocer el nivel de la inteligencia, el desarrollo de ciertas aptitudes, la personalidad y formas de reaccionar, el nivel motivacional o el funcionamiento emocional, etc.
Los test constan normalmente de varias preguntas que se pide responder. Si son test que miden procesos mentales, se esperan respuestas que involucren pensar. Si son test que miden la personalidad o factores emocionales, se espera que las personas den respuestas que permiten ir identificando esos rasgos.
Hay sin embargo test que no tienen preguntas, y en cambio se le pide a la persona que ejecute cierta tarea o bien decir qué se imagina en una mancha de tinta. Sea cualquiera el tipo de test, una vez que se ha administrado debe corregirse de acuerdo a cierto método, y luego el psicólogo procede a dar la interpretación que se desprende de las repuestas.
La construcción de un test es un proceso bastante complejo, que involucra varias etapas. Lo primero es definir para qué servirá, es decir que característica pretende medir. Luego se construye el test basándose en alguna teoría que lo sustente. A continuación se hace una primera prueba, y los resultados se analizan y contrastan con la teoría. Luego se somete a un tratamiento estadístico bastante complicado, se vuelve a corregir, y recién queda disponible para ser utilizado.
En general se puede decir que los test son bastante confiables, es decir que cumplen bien su propósito. Sin embargo hay que ser muy cuidadoso en su aplicación y en su interpretación, para lo cual es necesaria una formación sólida en psicología y ojalá experiencia, pues de lo contrario los resultados pueden verse afectados. La aplicación de un test debe ceñirse a un formato especial, que generalmente está descrito en su respectivo manual.
Aunque hay varias maneras de clasificar los test, una de las más comunes es atendiendo al tipo de características que miden. Desde esta óptica, se pueden clasificar en test de inteligencia, de aptitudes, de personalidad, etc. También pueden clasificarse según se apliquen en forma individual o grupal e incluso pueden clasificarse de acuerdo al tipo de reactivos que utilicen.
La utilidad de los test y su campo de aplicación es enorme. Casi en todas las ramas de la psicología prestan gran utilidad; además, también en la educación en general, y en la psicopedagogía en especial.
En relación a la edad, aunque en general los test están acotados a ciertos límites, pueden usarse en niños pequeños, adolescentes, adultos y hasta senescentes.
Como se desprende fácilmente de lo anterior, los llamados "test" que vienen en las revistas tipo "Vanidades", obviamente son cualquier cosa menos un test verdadero. Son solamente una serie de preguntas que se le ocurrieron a un colaborador de la revista, y que son un mero pasatiempo, una entretención, pero nada que permita tomar en serio su resultado. HBC

TRABAJO BAJO PRESIÓN

El trabajo bajo presión puede ser entendido como aquel trabajo que se realiza bajo condiciones adversas de tiempo o de sobrecarga de tareas, y que demanda mantener la eficiencia y no cometer más errores de lo habitual. El caso más conocido o paradigmático es el de los vendedores de terreno, pues cada vez que se acerca fin de mes, deben hacer esfuerzos ingentes para lograr la ansiada cuota de ventas que su empresa les demanda.
Muchos trabajos hoy en día tienden a ser bajo presión, como puede constatarse con sólo mirar los avisos de empleo. Una secretaria, un administrativo, un ejecutivo y un gerente, pueden estar sometidos a exigencias similares de presión. En la actualidad estamos con niveles de presión muy superiores a lo que se estilaba hace solamente un par de años. Parece que hoy todo es "para ayer".
La exigencia de ser capaz de trabajar bajo presión se ha producido por varias razones.
En primer lugar porque el nivel de exigencia de las empresas ha aumentado. En efecto, en un mundo tan competitivo, las empresas deben esforzarse para sobrevivir y desarrollarse, y esto significa recargar con más trabajo a sus empleados para ahorrar en personal y mostrar mejores cifras. Lo mismo puede decirse del aumento de los estándares de calidad, a través de las diversas certificaciones (ISO y otras), que obligan a utilizar procedimientos y controles que anteriormente no existían, y que demandan mayor tiempo.
Otro factor que podrían citarse como responsable del trabajo bajo presión es la polifuncionalidad, que se ha transformado en algo común. Es decir, nadie hace solamente una tarea o función, sino varias, y esto desde luego aumenta la carga de trabajo. También la cultura de la respuesta rápida, en el sentido de responder lo mejor y más rápido posible a los clientes, ha estimulado el trabajo bajo presión, ya que por ejemplo, una cotización hay que enviarla "ya", pues de lo contrario los competidores podrían adelantarse y se perdería un negocio.
Lo cierto es que no todos pueden resistir bien el trabajo bajo presión. Hay personas que se abruman con rapidez, y tarde o temprano deben buscar empleos de menor presión, por la amenaza de sufrir un cuadro de estrés.
En efecto, el trabajo bajo presión puede fácilmente producir estrés si la persona no está preparada o no sabe manejar bien el estrés. Lo importante es que cada cual sepa hasta dónde "apretar el acelerador". Cada trabajo tiene un nivel óptimo de estrés. Bajo condiciones de trabajo muy relajado, el rendimiento disminuye, pero paradojalmente, bajo condiciones de mucha presión, también disminuye. El óptimo es un nivel medio de estrés, como han señalado diversos estudios.
La mejor manera de lograr un buen ajuste al trabajo bajo presión es organizar muy bien el tiempo; sin embargo esto no siempre es posible, porque las múltiples funcionen desconectan al empleado de lo que estaba haciendo y lo desconcentran. De ahí que mucha gente dice que la hora más productiva de su trabajo es en la mañana, antes de que empiece a sonar el teléfono y las interrupciones.
Otro factor que ayuda es la capacidad de clarificar qué es lo importante y lo urgente, pues a veces las urgencias no requieren realmente de una respuesta tan rápida. Como sea, aprender a trabajar bajo presión es una demanda creciente del mercado laboral, y cada cual debe aprender técnicas que le permitan sortear con éxito esta nueva exigencia. HBC

COMPETENCIAS LABORALES

Así como es difícil predecir el éxito académico a partir de una sola variable, como sería la inteligencia, es también difícil predecir el éxito laboral o el buen desempeño en un cargo a partir de un solo criterio.
En este sentido las empresas se han preocupado cada vez más de afinar sistemas de selección, que les permitan hacer contrataciones confiables de personal, eligiendo a postulantes que responderán bien en el puesto de trabajo. La introducción -cada vez más masiva-, de los exámenes psicológicos, obedece a esta necesidad. Y dentro de esta línea, un enfoque relativamente reciente que ha ido adquiriendo mayor importancia, es el “modelo de las competencias laborales”.
Hablar de competencias equivale a plantearse cuáles son las condiciones o requisitos que debe tener una persona para hacer bien un trabajo. Y aquí surgen cosas interesantes; por ejemplo, podría pensarse que un alto coeficiente intelectual es lo primordial. Pero eso no basta; también se necesitan conocimientos, una actitud positiva hacia lo que se va a hacer, cierto nivel de motivación, algunas habilidades cognitivas específicas, e incluso tener ciertos valores morales. Solamente si el trabajador posee esas condiciones, podrá realizar adecuadamente un determinado trabajo.
Por eso, una competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está relacionada con la actuación exitosa en un puesto de trabajo. Una competencia incluye un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, valores, rasgos de personalidad, motivación y hasta la autoestima que necesita un trabajador para hacer bien cierto trabajo. Lo importante de las competencias es que puedan ser medidas, ojalá lo más objetivamente posible. Se miden mediante test, entrevistas en profundidad, dinámicas de grupo y el examen psicológico.
Desde luego, esto nos muestra que las competencias para cada tipo de trabajo son diferentes. Sin embargo se han identificado algunas competencias generales, llamadas genéricas, que son comunes a muchos cargos, y otras competencias específicas, que sirven solamente para un trabajo.
Cada competencia tiene diferentes niveles. La competencia llamada “capacidad de influenciar a los demás”, por ejemplo, en un primer nivel consiste en darse cuenta de cuándo es necesario utilizar la persuasión. En el segundo nivel la persona elabora y utiliza argumentos directos para persuadir a otros, pero sin llegar a adaptar los argumentos de acuerdo al interlocutor. En el tercer nivel elabora una estrategia de influencia, tomando en cuenta los intereses o necesidades de la persona a quien quiere persuadir. En el cuarto nivel construye redes indirectas, utilizando diversas tácticas para influir en los demás. Y en el quinto nivel, echa a andar estrategias más complejas, que pueden incluir a varias personas o grupos, de manera que a su vez predispongan y ayuden a influir sobre el sujeto o el grupo a quien se quiere persuadir.
Otros ejemplos de competencias son el liderazgo, la visión de futuro, la gestión del cambio, el trabajo en equipo, la orientación al cliente, el interés por las metas, etc. El modelo de las competencias laborales tiene varias ventajas. En primer lugar aumenta la confiabilidad de la selección de personal. En segundo lugar plantea con claridad cuáles son los estándares que se necesitan en un puesto de trabajo. En tercer lugar, sirve para la evaluación de desempeño. Y en cuarto lugar, señala qué le está faltado a un empleado para ascender de puesto, permitiendo entonces idear un plan de superación personal de acuerdo a esto. HBC

TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo conlleva una serie de ventajas en relación a otras formas tradicionales de trabajo, como por ejemplo trabajar en grupo o en forma aislada. Su principal fortaleza es la sinergia, que significa que el producto del esfuerzo conjunto de varias personas que se organizan, están bien integradas y motivadas, reporta mucho más que el trabajo aislado de cada una de esas mismas personas.
Por lo tanto el trabajo en equipo se traduce en una mayor productividad en cualquier tarea que se emprenda. En un equipo deportivo, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. En una empresa, la diferencia entre una alta y una baja producción. Pero además de potenciar la tarea y a la organización, el trabajo en equipo tiene el mérito de favorecer a las personas, pues es altamente gratificante para la gente trabajar en equipo.
En esencia, el trabajo en equipo significa que un pequeño número de personas se agrupa para realizar una tarea o conseguir un objetivo; para ello definen con claridad las metas, distribuyen los papeles que tendrá cada uno aprovechando los talentos individuales, se comprometen mutuamente, cada cual confía en los demás, y todos se responsabilizan por el resultado. Es decir, todos entregan lo mejor de sí mismos.
Trabajar en equipo no significa ausencia de líder. Por el contrario, el líder es una pieza fundamental del equipo, que en forma democrática escucha, sintetiza, corrige, asigna roles, mantiene la moral, y da reconocimiento, permitiendo que el equipo logre su objetivo. El líder se encarga también de no perder de vista la meta, y de crear un clima propicio al interior del grupo, que se caracterice por la confianza mutua y el apoyo socioemocional entre sus miembros. El triunfo del equipo en todo caso, no es un mérito personal del líder, sino de todo el equipo.
Hay cuatro requisitos de gran importancia para poder trabajar en equipo. El primero es dominar las competencias técnicas que demanda la tarea, de modo que la persona pueda hacer un aporte al trabajo. El segundo requisito básico es tener la capacidad de solucionar problemas; mediante alguna estrategia, ser capaz de proponer soluciones creativas a los problemas que se presentan. Como tercer requisito, la persona debe poseer habilidades interpersonales, siendo quizás la comunicación la más importante, porque el equipo exige una comunicación clara, directa y permanente; esto presupone una actitud de apertura, de estar dispuesto a darse a conocer, y no solamente en el rol laboral, sino también en otros aspectos de la vida, siendo transparente. Y finalmente, podría mencionarse la capacidad de sobreponer los intereses del equipo antes que los propios.
Sujetos inmaduros o narcisistas, necesitados de mucho reconocimiento, no pueden integrarse en forma efectiva a un equipo. Si se trata de un equipo de fútbol, por ejemplo, un jugador que no entregue la pelota, que quiera hacer solamente él los goles, en una palabra que sea “comilón”, puede perjudicar al equipo en lugar de potenciarlo. En este mismo sentido personas muy individualistas tampoco funcionan bien en equipo.
En Chile no es tan fácil lograr formar equipos de trabajo; la causa principal es que confundimos trabajo en grupo con trabajo en equipo, y esto viene desde los tiempos del colegio. En esa época nos reuníamos en grupo para hacer un trabajo, y normalmente uno o dos compañeros hacían todo, y el resto se dedicaba a conversar. Tenemos por lo tanto que re-aprender a trabajar en equipo. HBC

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