PERFIL DEL BRIGADISTA

El papel de los brigadistas o socorristas en una empresa es fundamental. Deben esta preparados para actuar en emergencias de diverso tipo, como incendios, accidentes, incidentes, desastres naturales, etc. Para esto el brigadista requiere una preparación técnica rigurosa, pero también –y quizás más importante- ciertas características personales; éstas son las que constituyen el perfil del brigadista.
El punto de partida del perfil del brigadista es tener empatía y humanitarismo, es decir la capacidad de ponerse en el lugar del otro, y mostrar interés genuino (de tipo altruista) por los demás. Sin este rasgo nada sirve. Ahora bien, como competencias generales debemos citar en primer lugar la reacción ante el miedo: debe capaz de reconocer el miedo en sí mismo, sin negarlo, y por ende tomar las precauciones necesarias al actuar. Por un lado no ser temerario y por otro no paralizarse. En segundo lugar es fundamental la prudencia y criterio al evaluar y actuar en una emergencia, lo que significa realizar ajustes y priorizar estrategias durante las diversas fases de una emergencia.
En tercer lugar se pueden contar las habilidades de comunicación, para poder transmitir información a través de diversos medios –verbal, megáfono, teléfono, radio- de manera clara y coherente, bajo presiones de tiempo y urgencia como sucede en una emergencia. Asimismo se puede citar la madurez emocional como un rasgo muy importante del perfil; esto consiste en un grado de desarrollo del área afectiva y de personalidad en relación con su grupo de referencia y que determina su nivel de estabilidad, el que se refleja en la conducta durante una emergencia.
Ligado a lo anterior, es fundamental el autocontrol y el ajuste a normas y procedimientos: en efecto, el brigadista debe ser capaz de actuar en una emergencia sin perder el autocontrol. Debe ajustarse a las reglas elaboradas para esa situación. La capacidad de implicación o compromiso, es decir alinear los intereses personales y las propias conductas con las necesidades que determina la situación, sean personas, infraestructura y/o equipos, es otro rasgo importante.
También la habilidad de trabajo en equipo es otro rasgo central de este perfil. El brigadista debe integrarse al grupo de brigadistas, y orientarse a la consecución de objetivos y metas comunes que contribuyan al manejo de la situación crítica o de la emergencia. También el liderazgo es importante, pues debe tener la capacidad de tomar el liderazgo durante una emergencia, para motivar, influenciar y animar a otros hacia conductas apropiadas a la situación, como pedir cooperación, o alejamiento, etc. Esto implica seguridad en sí mismo y autoafirmación, así como iniciativa y proactividad.
Otras habilidades del perfil son el autocuidado y la integración emocional, lo que implica normalidad psicológica, ausencia de tendencias al autocastigo u omnipotencia, y buen manejo de pulsiones agresivas y depresivas. Asimismo, la capacidad de analizar problemas y generar soluciones sobre la marcha es de gran importancia, pues tiene que plantear e implementar soluciones creativas e innovadoras en forma rápida. Otra habilidad mental es ser capaz de percibir o visualizar situaciones de riesgo y/o peligro en el medio ambiente y en las personas, que conllevan o aumentan los riesgos. Finalmente, podemos citar que lo deseable es que el brigadista posea una capacidad intelectual en el rango de normalidad, que garantice un buen aprendizaje, tanto teórico como práctico. HBC

RECONVERSION LABORAL

En el año 2003, la minera NN realizó un proceso de reestructuración de su planta, lo que significó el finiquito para una gran cantidad de trabajadores, los que sin embargo fueron absorbidos o recontratados por empresas contratistas. Sin embargo un contingente de unos 60 trabajadores no pudo ser reubicado, y la empresa optó por realizar con ellos un proceso de reconversión laboral, enmarcado en la política de Responsabilidad Social Empresarial que posee la empresa minera.

Se elaboró e implementó un Programa de Generación de Alternativas Laborales para este grupo de trabajadores. Se entiende por reconversión el paso de un empleo a otro cuando lleva consigo una ruptura con el oficio de procedencia y la entrada en un oficio nuevo.

La elaboración de un programa como el descrito involuca una gran responsabilidad, así como una serie de acciones que deben planificarse cuidadosamente, toda vez que el éxito en las nuevas alternativas laborales para los trabajadores puede depender de estos factores. Un extracto del programa se puede ver aquí.

NEGOCIOS SON NEGOCIOS

Todos hemos escuchado la expresión “negocios son negocios”. Sin embargo, rara vez alguien se ha detenido a pensar en su sentido. Pues, ¿qué significa realmente esta frase? Si tratamos de ver en qué contextos se da, generalmente se asocia a algo así como “disculpa, te perjudiqué, pero cuando hay un negocio de por medio todo es posible; lo siento”; o bien algo así como “que diablos, hay que sobrevivir”. De algún modo, es vanagloriarse o beneficiarse de un negocio en el cual se ganó a costa de la credulidad del otro, de la confianza previa, o de lo que estaba escrito con letra pequeña.

Pensar y actuar en los negocios y a veces en la vida misma de esta manera, justificando todo porque “los negocios son negocios”, evidentemente desvincula a la persona de toda ética. Es una frase que no tiene nada que envidiarle a la famosa frase “el fin justifica los medios”; incluso más bien es una aplicación particular del mismo principio. Es como decir que los negocios existen con independencia de todo lo demás: la ética, la moral, los valores, los ideales, etc., lo cual lleva por lo tanto a considerar este tema directamente en el ámbito de la ética.

En una ciudad sureña, haciendo una asesoría, conocí un empleado increíblemente arribista (trepador sería un término más correcto), que llegó a desvincularse en forma voluntaria y negociada de su empresa. En los años que estuvo ahí llegó a tener un gran acercamiento con el dueño, que terminó en una amistad familiar. Sin embargo una vez que se retiró, montó su propia empresa –y del mismo rubro que su ex patrón-, se llevó todo el conocimiento que había adquirido, y se robó las bases de datos. De modo que empezó a competir con su ex jefe. Increpado en un momento por el ex jefe, su respuesta fue muy clara y contundente: “negocios son negocios”, le expresó con una gran sonrisa de triunfo. Con esto justificaba todo. Pero la historia no tuvo un final feliz, pues después de un par de años de gozar de interesantes ganancias, comenzó a perder los clientes hasta quedar “en la calle”. Terminó convertido en un estafador.

Desde luego un asunto como éste plantea todo un problema de ética, que es susceptible de mucho análisis y formas de mirarlo. Incluso cada punto de vista puede tener cierta razón. Por lo demás, en grandes corporaciones nos encontramos a veces con esta misma forma de ver los negocios. Por ejemplo, hubo una serie de empresas norteamericanas que durante la segunda guerra mundial, aún estando su país en guerra, siguieron vendiendo pertrechos bélicos al ejército alemán. También se hizo público hace un par de décadas las vinculaciones que supuestamente tenía el Banco del Vaticano con la mafia. Y para qué decir de la venta de armas, como cuando un gran fabricante de armas, acosado por un periodista que le planteó que sus bombas mataban personas, justificó su proceder diciendo que “si yo no las fabrico otros lo harán”. Y esto sin citar el caso de las tabacaleras, o de algunos laboratorios farmacéuticos, que es ya emblemático. Nuevamente, negocios son negocios.

¿Pueden los negocios desvincularse de toda ética? ¿O puede el afán de lucro pasar por alto toda consideración moral, amparándose en que “negocios son negocios”? Preguntas difíciles y espinudas, que requieren de estudio y análisis. En lo personal, me inclino claramente porque los negocios estén dentro de un marco ético. Y como psicólogo, creo que quienes son capaces de desvincular tan fuertemente su vida personal de sus negocios, viven una incongruencia interna, casi un proceso de cierta alienación mental, que tarde o temprano los llevará al colapso.

CAPACITACION LABORAL

En relación a la capacitación, es necesario puntualizar el concepto, que suele confundirse con otros más o menos similares. En primer lugar la FORMACION PROFESIONAL es la educación que prepara al hombre para una profesión, generalmente en un colegio técnico, un instituto profesional, o en la Universidad. El PERFECCI0NAMIENTO O DESARROLLO PROFESIONAL es la educación profesional que perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesión. Se realiza por lo tanto al interior de la empresa, o bien en forma externa a través de un Centro especializado. Y la CAPACITACION o ENTRENAMIENTO es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función, o para nuevas tareas que debe emprender en su empresa.
El entrenamiento o CAPACITACION puede aplicarse a tres tipos de situaciones:
1.- Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la organización
2.- Proporcionar oportunidades para el desarrollo profesional, para futuras funciones de orden superior
3.- Cambiar la actitud de las personas

La capacitación, así como la instrucción en el trabajo tienen una enorma importancia en todas las empresas. Es también a veces una decisión que tienen que tomar las empresas. Más información sobre el tema en el siguiente diaporama, basado en el texto de I. Chiavenato e ideas propias. Incluye un módulo sobre aprendizaje y otro sobre Instrucción en el trabajo.

EL MÉTODO GRÖNHOLM

Una película española que muestra a siete postulantes a un único cargo, que se juntan en una oficina de una consultora. Son prácticamente encerrados en la sala de evaluación, con la sola instrucción de llenar un formulario y responder algunas preguntas. En ese momento ya empiezan las reacciones de ellos frente al test. Todos tienen un monitor al frente, que comienza a darles la pauta de lo que tienen que hacer a continuación. Queda claro que de los 7 debe quedar un solo ganador, quien ocupará un gran cargo en una importante compañía. Comienza a operar "el método", que generará una encarnizada competencia -por momentos despiadada- entre todos los postulantes.

El mérito del film es bastante interesante, porque logra mantener la tensión hasta el final, y los personajes están muy bien logrados, con una caracterización sólida, que es similar a la que nos toca observar en ocasiones a quienes trabajamos en selección de personal. Personajes muy reales, a quienes incluso se les podría hacer el perfil psicológico. Algunos rasgos que aparecen son la resistencia a la evaluación psicológica, el rol social que cada cual quiere mostrar (deseabilidad social), la lucha interna de algunos de ellos entre la ética, los valores y la ambición personal, la toma de decisiones, la oposición entre un liderazgo democrático y uno autoritario, la desconfianza mutua... y cómo también se transforman las percepciones, de considerar a un sujeto como héroe para después juzgarlo como un traidor. “El método” se sobrepone a todo, y los participantes van jugando un juego que al principio ni siquiera entienden. La película muestra cómo para ciertas empresas lo más importante es contar con ejecutivos que generen números azules, aunque sea a costa de la ética y de toda consideración hacia las personas (Ver sinopsis). En fin, un film que recomiendo, que puede dar pie para un interesante debate, y que gustará mucho a quienes tienen alguna experiencia en procesos de selección de personal, desde cualquiera de los dos lados del escritorio. Datos sobre la película.

PLAN DE CAPACITACION

A esta altura del año casi todas las empresas tiene listo su plan de capacitación, y las demás lo están afinando. El Plan de Capacitación consiste en una descripción de los cursos que se realizarán al personal de la empresa durante el año. Normalmente está dividido por áreas, y es siempre una consecuencia del estudio que se hizo de las necesidades de capacitación. Contar con un Plan de Capacitación anual -o incluso bianual- es más que necesario. De este modo se pueden planear los tiempos, el dinero de la inversión, y otras variables asociadas. En la foto, se puede apreciar la entrega de diplomas a un curso dirigido a la minera Salinas Punta de Lobos, productora de sal, ubicada a 80 km de la ciudad de Iquique, en Chile.

PERFIL Y VALORES DEL EMPRENDEDOR JAPONES

Carlos Kasuga Osaka es hijo de inmigrantes japoneses llegados a México. Ha liderado con éxito grandes compañías mejicanas, aplicando el modelo y la filosofía japonesa. Además de su trabajo y varios cargos honoríficos que desempeña, es invitado frecuentemente a otros países, especialmente de habla hispana, a dar conferencias sobre gerenciamiento; estuvo incluso en Chile en Noviembre del año pasado, invitado por la U. de Chile.
El modelo que plantea para el éxito de los emprendedores es que deben tener cuatro actitudes o rasgos para montar un negocio y tener éxito. Estas actitudes son “el bien ser”, “el bien hacer”, “el bien estar”, y “el bien tener”.
El "bien ser" consiste en ser honesto, puntual y disciplinado, veraz. Por ejemplo si se encuentra algo botado –dice él- de alguien tiene que ser. No hay que dejárselo para uno, sino entregarlo. En esto está fuertemente involucrado el respeto. El “bien ser” es tener valores sólidos, superiores a las contingencias del momento, y una ética fuerte y bien internalizada. La forma en que reclutó a sus empleados es el mejor ejemplo: les daba dinero de más para comprar algo. Muchos no volvían para quedarse con el vuelto, pero los que cumplieron los ingresó a su empresa y hoy en día son sus mejores ejecutivos.
El “bien hacer” consiste básicamente en hacer bien lo que hay que hacer. Podemos identificarlo con una actitud profesional hacia el trabajo. Desde la tarea más modesta hasta la más importante, todo debe hacerse bien. Así, el personal de aseo, la secretaria y el ejecutivo, deben hacer bien su tarea, mostrando esmero y preocupación. Incluso si la persona estudia, también esta actividad debe hacerla bien.
El “bien estar” tiene que ver con cosas que para nosotros los occidentales son impensables. Por ejemplo a través de una actitud de respeto y cooperación con la naturaleza, una actitud religiosa y una actitud positiva hacia la vida. La actitud correcta ante la naturaleza consiste en agradecer y tener un sentido profundo de la reciprocidad. Para él plantar un árbol no es sólo un decir, sino algo que debe hacerse cada vez que se comienza algo importante; es una forma de agradecerle a la naturaleza el regalo: cuando nace un hijo, cuando se comienza el negocio, etc. La actitud religiosa se refleja en la valoración que le damos al dar y al recibir; por ejemplo en Japón las huelgas son al revés que en Chile, pues durante un “paro”, lo que hacen los trabajadores es producir más. La actitud religiosa es ofrecer, al revés que la nuestra, que es siempre pedir, pedir y pedir. Y por último, la actitud ante la vida misma, que debe caracterizarse por entregar algo valioso: trabajo, esfuerzo, escuchar y apoyar a un amigo, confiar en la gente empezando por los hijos, etc. Con estas tres actitudes se llega al “bien tener”.
Como se desprende de lo anterior, el “bien tener” es la consecuencia de muchos años de vida. En América, quienes montan una empresa ya quieren ser ricos a los dos años, cambiándose de casa, con un gran auto, TV, viajes, etc. Para Kasuga esto es opuesto a toda lógica. Las utilidades deben ser reinvertidas los primeros años –sin tocarlas- hasta que el negocio esté consolidado, y por lo tanto el emprendedor debe continuar con una vida modesta mientras tanto.
El pensamiento empresarial de Kasuga es indudablemente más maduro y profundo que el nuestro, y su trayectoria es una buena prueba de que es posible llevarlo a la práctica. Además de ser una buena fórmula para el éxito, es una forma de vivir diferente, en plena concordancia con la naturaleza y con lo espiritual. Si fuéramos capaces de seguir sus sugerencias, con toda seguridad –termina afirmando él- América Latina estaría en una posición económica y empresarial de total liderazgo en el mundo, dado que el talento está en la gente.

El Poder de las Expectativas

Cada vez que enfrentamos algo nuevo, nos hacemos algunas expectativas sobre lo que va a pasar. Y esto se refiere a situaciones y a personas. Estas expectativas pueden ser positivas o negativas, lo cual depende de varios factores, incluyendo la personalidad de quien se hace la expectativa. Hacerse expectativas es casi inevitable. Un profesor que enfrenta a un nuevo curso, sin duda en algún momento se pregunta: “¿Cómo irá a ser este nuevo curso?” Un nuevo jefe que llega a una empresa se hace también muchas interrogantes, y así es con todo.
En relación a las personas, uno de los descubrimientos de la psicología es que las expectativas que nos hacemos de los demás influyen mucho en su conducta. En general, si ponemos altas expectativas en la gente, la gente responde bien. Por el contrario, si las expectativas son bajas, la gente responde mal.
Esto quedó muy bien ejemplificado en un experimento, en el cual a un grupo de profesores se les dijo que iban a enfrentar dos cursos, uno muy malo y el otro muy bueno. Se les dijo que en el primero los alumnos eran flojos, poco inteligentes, y les costaba motivarse; y que en cambio en el otro curso los alumnos eran inteligentes, motivados y aplicados. Sin embargo estos cursos eran iguales en esos aspectos. Al finalizar el semestre, el curso “bueno” obtuvo mucho mejor promedio que el curso “malo”, y aprendieron mucho más. Además, los alumnos estaban más motivados que antes, y se habían hecho más aplicados.
Las conclusiones son muy interesantes. En realidad, dado que los dos cursos eran iguales, la variable que influyó en las diferencias que se encontraron al finalizar el semestre fue únicamente las expectativas que tenían los profesores sobre los alumnos. El experimento mostró que en el curso “bueno“ los profesores permitían más preguntas, les respondían en forma más completa, ponían más interés en los alumnos, e iban con más gusto a la sala de clases. En fin, esperaban que a los alumnos les fuera bien, y al confiar en ellos, precisamente los alumnos respondieron de muy buena forma.
En otras investigaciones se ha demostrado lo mismo con fenómenos como el liderazgo y el rendimiento laboral. En el caso del liderazgo, el líder que confía plenamente en su grupo, que tiene la certeza de que el grupo le va a responder, obtiene mejores resultados. Y en el caso de las empresas, aquellos jefes que confían en su gente y esperan que su equipo o sus subalternos tengan un alto desempeño, generalmente comprueban que esto es así; es decir los empleados responden mejor. Por el contrario, aquellos jefes que tiene una imagen negativa de sus empleados, que no confían en ellos, y que tienen bajas expectativas sobre el rendimiento, obtienen justamente eso, un bajo rendimiento.
Esto es también aplicable a la familia. Aquellos padres que en general tienen altas expectativas sobre sus hijos generalmente se ven recompensados. En cambio aquellos que piensan que sus hijos son flojos, incapaces, “que no sirven para nada”, normalmente van a cosechar lo que sembraron.
De modo que lo que esperamos de la gente, de alguna manera influye en su propio comportamiento. No se trata desde luego de “decir” que esperamos mucho, tratando de manipular, porque las expectativas que tenemos de alguien la comunicamos no solamente de manera verbal, sino de muchas formas, por ejemplo a través del lenguaje no verbal. De modo que las altas expectativas que tengamos, deben corresponder a una certeza interna, y no ser un mero truco de manipulación, ya que la gente lo percibe. Y tampoco se trata de poner expectativas ilusas sobre la gente, que estén alejadas de la realidad y de las potencialidades reales que tengan esas personas.

INSTRUCCION EN EL TRABAJO

Uno de los aspectos importantes que todo jefe o supervisor debe atender es la instrucción que se hace en el trabajo a los nuevos empleados, especialmente en el uso y utilización de equipos. Si bien un nuevo trabajador puede tener una idea aproximada de cómo manejar una máquina, la práctica plantea siempre algunas dificultades.
En realidad, desde esta perspectiva un jefe o supervisor es siempre un instructor, ya que siempre debe estar enseñando al nuevo personal, o incluso al antiguo cuando se introducen nuevas tecnologías. Pero aunque es una labor constante, raramente la jefatura sabe cómo llevar a cabo esta delicada misión de instruir a su personal.
La forma de instruir a los nuevos trabajadores, se puede llevar a cabo mediante cuatro fases o puntos clave bien delimitados. Estos cuatro pasos, que su vez están divididos en sub-etapas, son los siguientes: preparación del trabajador, presentación de la operación, ejecución de la operación y evaluación del trabajo.
El primer paso –preparación del trabajador- significa hacer que el empleado se sienta cómodo con lo que va a hacer. Para esto se debe averiguar cuánto sabe al respecto, la profundidad de sus conocimientos, cuánta experiencia posee, etc. Enseguida se debe estimular el interés. Y por último fijarse que la persona adopte la posición correcta –la postura- para realizar el trabajo.
El paso número dos consiste en la presentación de la operación. Esto incluye varios aspectos que jamás deben descuidarse. En primer lugar una explicación completa, de modo que el trabajador comprenda bien lo que debe hacer y el sentido que esto tiene. Hay que destacar los puntos clave en la operación del equipo, y esto debe hacerse en un lenguaje comprensible, que incluya explicar los nuevos términos técnicos que aparecen. El supervisor debe expresarse con claridad, y relacionar ideas y conceptos, para lo cual es muy útil dar ejemplos, que son los que más ilustran y luego se recuerdan. Las instrucciones deben se claras y precisas, y especialmente secuenciales, es decir no atiborrar de instrucciones.
El paso número tres consiste ya en la ejecución de la operación por parte del trabajador. Después de hacer recibido la explicación y de haberse puesto en la postura adecuada, debe comenzar a operar el equipo. Aquí es importante considerar que se utilicen condiciones lo más realistas posibles, lo más parecidas a las que se darán en el ambiente mismo de trabajo. Los errores se van corrigiendo sobre la marcha. Para concluir, se le pide al mismo trabajador que ahora explique la operación, y a base de esto se le repasa lo que no quedó claro.
Por último, el cuarto paso es por supuesto la evaluación del trabajo que realice. En esta etapa se le deja actuar, y se va verificando en forma continua la calidad del trabajo. Esta verificación o supervisión se va haciendo paulatinamente más esporádica, hasta que el supervisor puede tener la confianza de que el trabajo se está haciendo en forma correcta.
En la instrucción, descuidar cualquier de estos pasos secuenciales puede traducirse en un aprendizaje más lento de lo esperado o más dificultoso o defectuoso, en mayores riesgos de accidentes -dependiendo de la complejidad del equipo-, y en una posible fuente de desmotivación si el empleado no aprendió bien. HBC

LIDERAZGO EN LA CRUZ ROJA

El trabajo basado en el liderazgo produce resultados notables en el rendimiento. Por ellos las voluntarias de la CRUZ ROJA, filial Iquique, optaron por realizar un curso de liderazgo. El objeivo fue lograr que las participantes conocieran las variables que intervienen en el liderazgo, y puedan desarrollarlas en sí mismas. Para ello el curso mostró los modernos conceptos y enfoques sobre el liderazgo, así como los diferentes tipos. Se examinó el concepto de liderazgo situacional, los estilos directivos, el papel y condiciones que debe tener un líder para poder guiar a las personas en la consecución de la metas grupales y organizacionales, y las técnicas de motivación de que puede disponer un líder para aplicar en el trabajo.

Las voluntarias se mostraron muy satisfechas con el curso, que se les ofreció en modalidad de taller. Además de los objetivos planteados, el grupo sintó que pudieron potenciar las relaciones humanas al interior del equipo. Digno de mención es el hecho de que una de las participantes fuera de Arica, debiendo viajar 300 km todos las semanas para asistir a este perfeccionamiento.

La instructora del taller fue Ingrid Bussenius T., psicóloga especialisa en comunicación y dinámicas. Ver galería de fotos.

PSICOLOGIA DE LA COMPRA

Ahora que pasó Navidad, la época de mayores compras del año, puede ser importante reflexionar sobre este tema, pues muchos de los gastos que se hacen no son planificados, lo que desbarajusta el presupuesto familiar, a veces con deudas que pueden ser por largos meses.
Todos necesitamos comprar a diario una multitud de cosas. Desde el diario o cigarrillos, hasta en algún momento de la vida un auto o una casa propia. Es un cuento de nunca acabar. La compra es una conducta, e igual que otras conductas humanas, ha sido estudiada por la psicología, que ha hecho interesantes aportes para su comprensión.
Lo más importante al estudiar una conducta de compra, es entender que toda compra que se realiza es para llenar alguna necesidad. Puede ser tan simple como una necesidad de alimentación, en cuyo caso la persona orienta su conducta a ubicar un lugar donde puede comprar comida, llenando con eso una necesidad biológica básica. Sin embargo, en otros casos las necesidades no son tan evidentes.
Los publicistas y los buenos vendedores son quienes han entendido mejor este asunto de que toda compra llena una necesidad. Basándose en esto, cuando publicitan productos hacen una referencia –directa o indirecta- a la necesidad que permite satisfacer la adquisición del producto. Por ejemplo, al publicitar una cámara de fotos, los publicistas apelan a la necesidad de guardar un recuerdo, sin poner tanto énfasis en las características propias de la cámara. O bien al publicitar un colchón hacen referencia a la importancia de dormir bien -que es una necesidad-, más que al colchón mismo. Puede ocurrir también –y ocurre- que una compra o un producto llene más de una necesidad, es decir puede tener más de una sola motivación. Comprar una zapatilla llena la necesidad de calzado, pero la marca asociada a la zapatilla llena una necesidad de status. O un zapato con taco alto llena la necesidad de proteger el pie para caminar, pero también la necesidad de una joven de verse de mayor estatura.
Otro aspecto interesante de la compra es hablar sobre los tipos de compradores. Tradicionalmente se les ha dividido en dos grupos, los compradores racionales y los comparadores impulsivos. El comprador racional, como su mismo nombre lo indica, se caracteriza porque planifica su compra. Una vez que tiene una necesidad, orienta su conducta a encontrar la forma de satisfacer esa necesidad, y para ello toma en cuenta el precio, la marca, y hasta el día de la compra. Son personas que a veces van al supermercado y se las encuentra con una lista que van tachando a medida que llenan el carrito.
Por el contrario, el comprador impulsivo es aquél que no recorre tiendas, y generalmente compra en el primer local que entra, sin comparar precios ni calidad. Lo que caracteriza su compra es un impulso súbito. Estos compradores muchas veces se salen del presupuesto que habían determinado. Los supermercados y las multitiendas saben muy bien cómo manipular la conducta de los compradores impulsivos, lo que es un buen negocio, ya que en realidad un buen porcentaje de la población actúa de esta manera.
Por último, puede hablarse también de otro grupo, llamado a veces compradores compulsivos: son aquellas personas que salen “a comprar”, no importa qué. Simplemente se les despierta una necesidad de comprar, de adquirir algo, y salen a la calle hasta que encuentran un producto que les atrae, a veces bastante inútil. Muchas veces son personas con carencias emocionales, que en el fondo –mediante la compra- están satisfaciendo necesidades muy profundas de tipo afectivo. HBC